Change Management: Warum Angst oft größer ist als technische Hürden

Wer in Unternehmen etwas verändern will, scheitere selten an der Technik, sondern sehr viel mehr an der Angst der Beteiligten. Diese These vertritt Mary Lynn Manns, langjährige Professorin an der University of North Carolina in Asheville und Autorin der Bücher „Fearless Change“ und „More Fearless Change“. Auf der Münchner Softwarekonferenz OOP gestaltete sie zusammen mit dem Softwareentwickler Thomas Ronzon einen Workshop zum Umgang mit Veränderungen. Im „heise meets ...“-Podcast berichtet Manns von einem prägenden Interview Ende der 1990er-Jahre mit einer CIO, die sich selbst als machtlos beschrieb: Sie habe nicht mehr Einfluss auf die Köpfe der Beschäftigten als ein 19-jähriger Praktikant.

Wandel lasse sich nicht verordnen. Stattdessen brauche es ein Umfeld, in dem Menschen sich verändern wollen. Schon eine kleine Kerngruppe reiche aus, um in kleinen Schritten – „baby steps“ – größere Veränderungen anzustoßen.

Manns' Ansatz funktioniere wie ein Werkzeugkasten. 61 Muster stehen zur Verfügung, um in unterschiedlichen Situationen die passende Strategie zu wählen. Beim „Wake Up Call“ konfrontieren Veränderungswillige ihre Kollegen mit Problemen, die diese bislang gar nicht wahrgenommen haben. Das Muster „Imagine That“ lässt Beschäftigte zunächst über aktuelle Frustrationen sprechen, bevor sie sich selbst ausmalen, wie sich die vorgeschlagene Veränderung auswirken könnte. So entwickeln sie eigene Geschichten und verlassen den Raum mit dem Gefühl, dass Wandel möglich ist.

Ronzon überträgt die Muster auf seinen Alltag in der Logistiksoftware. Bei einem Lagerprojekt hatten Kommissionierer Angst, dass Optimierungen ihre Arbeitsplätze kosten würden. Eine Packung Kekse als Türöffner half, ins Gespräch zu kommen. Heraus kam eine simple Idee der Lagerkräfte: Statt nur einer Artikelnummer eben auch ein Produktbild anzuzeigen. Die Fehlerquote sank deutlich. Das zugrundeliegende Muster heißt „Involve Everybody“.

Ronzon kritisiert die verbreitete Trennung zwischen technisch orientierten Fachkräften und Menschen, die sich um Softskills kümmern. Beide Seiten gehörten zusammen, sobald Software- oder Organisationsänderungen anstehen. In seinem Team trage zum Beispiel jeder Sicherheitsschuhe, um direkt im Lager mitarbeiten zu können. Auch den First-Level-Support übernehmen die Entwickler selbst – das verkürze die Fehlerbehebung und schaffe Vertrauen auf beiden Seiten.

Manns betont, dass jede Person eine Führungsrolle für Veränderung übernehmen könne. Man müsse sie dazu bringen, frustriert zu sein. Wenn man sie dann mit einem „Stell dir vor“-Muster konfrontiert, kämen sie von selbst darauf, dass Veränderungen möglich sind.