Deutschlands Topmanager: Gelassener als der Rest der Führungskräfte

Aus dem Handelsblatt-Archiv: Deutschlands Topmanager hätten Gründe genug, sich zu sorgen. Warum viele CEOs dennoch gelassen wirken – und was andere Manager von ihnen lernen können. Julia Beil, Andreas Kröner, Tanja Kewes und Catiana Krapp 03.06.2026 - 11:58 Uhr

Transformationsdruck, KI-Disruption, anhaltende Stagnation: Topmanagerinnen und -manager stehen aktuell vor einer Vielzahl von Schwierigkeiten. Trotzdem wirken sie oft gelassen. Das Handelsblatt hat recherchiert, mit welchen Strategien CEOs wie Bettina Orlopp (Commerzbank), Leonhard Birnbaum (Eon) oder Oliver Dörre (Hensoldt) es schaffen, dem Druck ihres Jobs standzuhalten.

Eine Entlastung für Führungskräfte kann Künstliche Intelligenz sein. So lässt sich Christina Puello, Chefin der Deutschen Dienstrad, in bestimmten Dingen von einer eigens nach ihr benannten KI helfen. Puello nutzt damit ein Potenzial, das viele andere Managerinnen und Manager liegen lassen.

Auch wenn die Wirtschaftswelt mit ihren Unwägbarkeiten zuletzt viele Führungskräfte an ihre Grenzen gebracht hat: Resilienz kann jeder trainieren, sagt Hirnforscher Volker Busch. Wie das geht und warum seiner Erfahrung nach gerade junge Menschen mit Stress oft nicht mehr gut zurechtkommen, lesen Sie im Interview mit dem Mediziner.

Berlin, Düsseldorf, Frankfurt. Vom Zögern hält Leonhard Birnbaum nichts. Es ist ein verregneter Nachmittag im Frühjahr 2024, als Birnbaums Fahrer an einer Straßenabsperrung in Essen halten muss. Eigentlich wollte er den Vorstandschef zur Eon-Zentrale bringen, direkt vor die Tür natürlich. Das Gebäude ist schon in Sicht, die Straße aber gesperrt und Birnbaum spät dran. Der Fahrer schlägt vor, einen neuen Weg zu suchen, Birnbaum winkt ab. „Lass, ich laufe.“ Dann steigt er aus, ohne Schirm oder Mantel, und läuft in seinem Anzug durch den Regen an der Absperrung vorbei zum Gebäude.

Bei Birnbaum klingt alles einfach und pragmatisch. 70-Stunden-Woche? – „Langeweile würde mich viel mehr stressen.“ Zeit für Konzentration finden? – „Vorstandsmappen lese ich am Wochenende. Sonntagmorgens, wenn noch alle schlafen, da kann man super denken!“ Quälende Termine erdulden? – „Wenn etwas richtig nervig ist, bring es hinter dich!“

Für Topmanager wie ihn gebe es nicht den einen Weg zur Zufriedenheit. „Es gibt tausend Wege, Stress zu bewältigen. Und jeder muss für sich selbst herausfinden, was funktioniert.“ Wichtig sei, dass man seinen Job aus Überzeugung mache: „Wenn man sich dauerhaft zwingen muss, etwas zu tun, dann sollte man es besser nicht tun. Ich liebe das, was ich tue.“

Leonhard Birnbaum, Bettina Orlopp: „Wenn etwas richtig nervig ist, bring es hinter dich!“ Foto: Reuters, Dpa, Imago, Getty [M]

Halten Führungskräfte Druck nicht stand, leidet das ganze Unternehmen

Ist das schon alles, was es braucht, um den Anforderungen eines Daseins als Topmanager gerecht zu werden? Tue, was du liebst – der Rest kommt von alleine? In einer Wirtschaftswelt, die seit fast sechs Jahren von diversen Krisen dominiert ist, ist das kaum zu glauben.

Denn die Lage ist ernst, und sie will von Topmanagern gehändelt werden. Aufsichtsräte, Investoren, Belegschaft und Öffentlichkeit erwarten von ihnen, das kaum Kontrollierbare zu steuern. Das deutsche Geschäftsmodell der Exportweltmeisterschaft ist spätestens mit Donald Trumps Anti-Freihandels-Agenda zusammengebrochen, die Geopolitik ist zur latenten, aber schwer steuerbaren Größe im Unternehmensalltag geworden.

Gleichzeitig sollen Deutschlands CEOs die KI-Disruption managen und ihr Geschäft trotz anhaltender Stagnation am Laufen halten. Sie müssen einpreisen, dass schon bis 2028 in Deutschland rund 770.000 Fachkräfte fehlen werden, weil bis dahin viele Babyboomer in Rente gehen werden. Und sie kommen nicht umhin, harte Entscheidungen zu treffen, inklusive Umstrukturierungen und Stellenabbau.

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Wer unter diesen Belastungen einknickt, schädigt nicht nur die eigene Karriere, sondern seine gesamte Organisation. „Wenn ein CEO ausbrennt, spüren das ganze Unternehmen, Tausende Arbeitsplätze hängen daran“, schreibt Christine Barton, Senior Partnerin bei der Boston Consulting Group in einem Onlineartikel der Strategieberatung. „Haben CEOs nicht die nötige geistige Kapazität, Klarheit, Überzeugung und Energie, um ihren Job zu erledigen, legen sie damit das Unternehmen lahm.“

Als das Handelsblatt in diese Recherche einstieg, war das Ziel deshalb: herauszufinden, wie Topmanagerinnen und -manager es schaffen, unter dem Druck ihrer Position nicht zusammenzubrechen. Nach Gesprächen mit verschiedenen CEOs aus Deutschland – Leonhard Birnbaum (Eon), Bettina Orlopp (Commerzbank), Oliver Dörre (Hensoldt), Christina Puello (Deutsche Dienstrad) und Iris Grewe (Bearingpoint) – entsteht allerdings der Eindruck: Deutschlands Managementelite braucht kaum noch Tipps. Sie hat mittlerweile heraus, wie man trotz Dauerkrise gelassen bleibt.

Iris Grewe (l.), Christina Diem-Puello, Oliver Dörre: Die nötige Souveränität ausstrahlen. Foto: PR, Bloomberg, Getty [M]

Deutschlands CEOs: Gelassener als der Rest der Führungskräfte

Es seien gerade „keine Zeiten, die aus der Zeit fallen“, findet zum Beispiel Iris Grewe. Seit fast drei Jahrzehnten ist sie international als Beraterin im Einsatz, leitet das Geschäft der Management- und Technologieberatung Bearingpoint im „DACH“-Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) und in der Asien-Pazifik-Region. Grewe verantwortet einen Umsatz von rund 500 Millionen Euro und führt 2500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „Klar hat sich der technologische Wandel beschleunigt“, sagt sie. Und: „Ja, es ist mal wieder Krise.“ Aber irgendetwas Unerwartetes passiere ohnehin immer. Warum also stressen?

Auch Bettina Orlopp wirkt eher gut gelaunt als stark belastet. Dabei hätte die Commerzbank-Chefin allen Grund, sich Sorgen zu machen: Die Bank, die sie als erste Frau in der 155-jährigen Geschichte des Geldhauses führt, befindet sich seit mehr als einem Jahr im Übernahmekampf mit dem italienischen Konkurrenten Unicredit. Der Druck auf die Vorstandschefin ist enorm.

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An dem Montagabend im November aber, an dem sie im 49. Stock der Commerzbank-Zentrale die Bühne betritt, ist Orlopps Stimmung gut. Ihr Auftritt ist der Höhepunkt der „Ladies Finance Night“. Nach ihrer halbstündigen Rede plaudert sie mit den Gästen, einige Unternehmerinnen machen Selfies mit ihr. Orlopp wird oft angesprochen, reagiert jedes Mal freundlich. Wie schafft sie das? „Erfahrung ist hilfreich“, sagt die Vorstandschefin. „Ich weiß, dass die Welt am nächsten Tag immer noch dastehen wird.“

Bettina Orlopp (l.) im Gespräch mit Christine Lagarde, Präsidentin der EZB, und anderen: „Erfahrung ist hilfreich“, sagt Orlopp. Foto: AFP

Vielen Führungskräften weiter unten in der Hierarchie fällt diese Gelassenheit offenbar schwerer. Knapp jeder fünfte deutsche Chef fühlt sich bei der Arbeit „häufig“ oder „immer“ ausgebrannt, wie der jüngste „Engagement Index“ des Marktforschers Gallup ergab. Der Index ist eine der weltweit größten repräsentativen Arbeitnehmerbefragungen. Nur elf Prozent der Führungskräfte in Deutschland fühlen sich stark mit dem Unternehmen verbunden, in dem sie arbeiten, im Vorjahr waren es immerhin noch 18 Prozent.

Dass bei Orlopp, Birnbaum und Co. von dieser Resignation nichts zu spüren ist, liegt sicher auch an den Privilegien, die man in ihrer Position genießt und die Topmanager von Otto-Normal-Führungskräften unterscheiden. An der immensen Verantwortung, die sie für Aktienkurse, Arbeitsplätze und die Zukunft ihres Unternehmens tragen, ändert allerdings auch der Mehrkomfort nichts. Wie also halten sie beharrlich dem Druck stand? Haben die Jahre, die sie in der obersten Chefetage verbracht haben, sie immer resilienter gemacht? Und was können Führungskräfte in den Hierarchien unter ihnen davon lernen?

1. Schärfen Sie Ihren Fokus

Eon-Chef Leonhard Birnbaum legt auch im Urlaub Wert auf Hochleistung. „Einmal im Jahr fahre ich neun bis zehn Tage ins Gebirge“, sagt er. „Dann klettere ich jeden Tag. Danach ist die Haut an meinen Fingern so abgeschürft, dass ich ein Problem habe, in die USA einzureisen, weil meine Fingerabdrücke weg sind.“

Eon-Chef Leonhard Birnbaum: „Man muss sich immer voll auf das fokussieren, was man gerade macht.“ Foto: Rolf Vennenbernd/dpa

Das Klettern hilft Birnbaum, Stress zu bewältigen. Er sagt: „Wenn man im Klettergurt an der Wand hängt, zählt nur die nächste Seillänge, die man erklimmen muss. Die muss man bewältigen, bevor man an die übernächste denken kann. Man fokussiert sich komplett auf den Moment, und es gibt nichts anderes, was man parallel machen kann.“

Sein Tipp für andere Manager ist deshalb dieser: „Man muss sich immer voll auf das fokussieren, was man gerade macht. Wenn man das Gefühl hat, man könnte drei Dinge gleichzeitig machen, dann sollte man zwei Dinge davon lieber nicht machen.“ Wenn er in einer Sitzung sei oder ein Buch lese, habe er kein Handy neben sich und sei nicht erreichbar.

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Laut Neurologe Volker Busch eine gute Strategie. „Sobald Fokus verloren geht, entsteht Stress“, sagt er. Wer seine Aufmerksamkeit ständig von einem Thema zum nächsten verlagere, werde hektisch. „Der Blutdruck steigt, das Herz schlägt schneller, die Atmung wird oberflächlicher.“ Es entstehe ein Gefühl des Kontrollverlusts – einer der größten Stressfaktoren überhaupt. „Wenn Menschen mir von Stress am Arbeitsplatz berichten, schaue ich mir deswegen immer zuerst an: Wie viel Fokus haben sie?“

Um zu lernen, sich auf eine Sache zu konzentrieren, muss man keinen Extremsport machen, so wie Birnbaum. Hirnforscher Busch zufolge ist etwa nachgewiesen, dass Menschen ruhiger durch den Arbeitstag kommen, wenn sie sich morgens eine Frage stellen: Was ist heute meine Priorität Nummer eins und bedarf meiner vollen Zuwendung? „Viele machen den Fehler, dann gleich zwei oder drei Dinge zur Priorität zu erklären. Das ist zu viel“, sagt der Arzt.

Sobald Fokus verloren geht, entsteht Stress. Volker BuschNeurologe

Für die wichtigste Aufgabe des Tages sollten gerade Führungskräfte sich dann eine Stunde Zeit blocken. „Diese Stunde sollten Sie komplett von Ablenkungen freihalten, Handy weg, keine Meetings, keine Mails.“ Er selbst verteidige sie täglich „wie eine heilige Bastion nach außen“, sagt Busch. Um währenddessen keinen Durst zu bekommen, hole er sich vorher ein Glas Wasser. Selbst auf die Toilette gehe er in der Fokusstunde nicht, sondern absichtlich kurz zuvor.

Nach zehn Minuten setze der sogenannte Flow ein, ein Zustand, in dem es dem Gehirn gelingt, sich in eine Sache zu vertiefen. „In diesem Moment wird Ihre Leistung um 20 bis 25 Prozent besser“, sagt Busch, „Sie können logischer denken, machen weniger Fehler, arbeiten effizienter.“ Und: Der Pegel des Stresshormons Cortisol falle ab. Der Flow macht zufriedener.

2. Handeln Sie niemals impulsiv

Bricht man die Posten, die Oliver Dörre bisher innehatte, auf ihren Kern herunter, dann ging es dabei eigentlich immer um Leben und Tod. Der Topmanager war 21 Jahre lang Berufssoldat, noch heute ist er Reservist. Nach Stationen im Bundesverteidigungsministerium und bei der Nato wechselte er in die Rüstungsbranche – und ist seit 2024 Chef von Hensoldt, dem Sensor- und Radarspezialisten aus Taufkirchen bei München. Der Konzern liefert Radargeräte, optische Sensoren, Elektronik und Software an die Hersteller von Panzern, Schiffen und Flugzeugen.

Die Rüstungsindustrie boomt, seit Russland 2022 die benachbarte Ukraine überfiel. „Letzten Endes geht es in unserer Industrie darum, wie Kriege und Konflikte in der ganzen Welt geführt werden. Es geht um Menschenleben“, sagt Dörre. Das bringe für ihn als Vorstandschef viel Verantwortung mit sich – „und damit noch mal einen besonderen Druck.“

Als Vorstandschef eines Rüstungskonzerns, der mit seinen Produkten die Ukraine unterstützt, ist Dörre selbst einer akuten Bedrohung ausgesetzt. Wie die sich zuspitzen kann, zeigte 2024 der vereitelte russische Mordanschlag auf einen anderen CEO aus der Rüstungsindustrie, den Rheinmetall-Chef Armin Papperger. Oliver Dörre sagt: „Ich gehe davon aus, dass auch mein Name auf der ein oder anderen Liste steht.“ Natürlich sorge er sich um seine Familie, vertraue aber auf die Kompetenz von Sicherheitsbehörden und Konzernsicherheit.

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Insgesamt, sagt Dörre, funktioniere er unter Stress sogar besser. „Wenn Druck aufkommt, werde ich ruhiger statt hektischer.“ Wie das kommt? Es müsse an seiner militärischen Prägung liegen. „Wer sich, wie ich damals, ständig auf den Verteidigungsfall vorbereitet, hat eine von der Pike auf antrainierte Grundbelastbarkeit.“

Ihm helfe es, seinen Führungsstil anzupassen, je nachdem, ob gerade Tagesgeschäft oder Krise angesagt sei. Während seiner Bundeswehrkarriere habe es einerseits die Friedenszeit gegeben. „Da hast du als Offizier Zeit, dein Team zu coachen und zu entwickeln.“

Gefühle? Nur „dosiert“ teilen

In Krisensituationen aber galt „Befehl und Gehorsam“, etwa während des Afghanistan-Einsatzes, in den Dörre als Referatsleiter im Verteidigungsministerium eingebunden war. „Da darf dann keiner mehr irgendwelche Fragen stellen.“ Diese klare Trennung hätte ihn schon früh gelehrt, in akuten Drucksituationen „die Emotionen rauszunehmen und klare Entscheidungen zu treffen.“

Während des Afghanistan-Einsatzes war Dörre auch für den Prozess verantwortlich, in dem Soldatenfamilien darüber informiert wurden, wenn ihr Sohn, ihre Partnerin oder ihr Vater verstorben oder verwundet worden war. Auch viele Rückführungen von Leichnamen aus Afghanistan nach Deutschland koordinierte er. Trotz der enormen emotionalen Belastung, sagt Dörre, müsse man in solchen Situationen „führen können“.

Oliver Dörre: „Gerade auf meiner Ebene wird immer noch wenig über Schwächen gesprochen.“ Foto: Bloomberg

Dörres Rezept lautet: Er trennt seine Funktion als Manager, wenn es drauf ankommt, strikt von seinen Gefühlen. „Wenn man beides vermischt, entsteht ein unguter Cocktail“, sagt er. Das heiße nicht, dass er seine Emotionen unterdrücke. Was ihn freut, ärgert, belastet, teile er beispielsweise mit seinem Führungsteam – allerdings „dosiert“.

Auch firmenintern gebe es diverse Formate, in denen die Beschäftigten sich darüber austauschen könnten, wie es ihnen gerade gehe. Ihm sei das wichtig, sagt Dörre. Aber die Branche sei konservativ, der Kulturwandel gehe langsam voran. „Gerade auf meiner Ebene wird immer noch wenig über Schwächen gesprochen“, so Dörre. „Als Topmanager musst du aufpassen, dass du auch in Drucksituationen die nötige Souveränität ausstrahlst.“

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