Organisationssoziologin: Strukturen sind schuld an Scheitern, nicht die Menschen

Die Organisationssoziologin Judith Muster forscht dazu, warum Prozesse und Projekte in Unternehmen scheitern. Im Interview erklärt sie, weshalb daran selten bloß die Führungskräfte schuld sind. Franziska Telser 08.07.2026 - 10:01 Uhr Artikel anhören

Berlin. Geht in einem Unternehmen etwas schief, etwa ein Transformationsprozess oder ein neues Projekt, wird die Verantwortung dafür häufig als Erstes bei den beteiligten Menschen gesucht. Dann heißt es oft: Das Team war nicht agil genug. Oder die Führungskraft hatte nicht genug „Drive“.

Dabei hänge es selten von einzelnen Personen ab, ob es in einem Unternehmen rundlaufe, sagt die Organisationssoziologin Judith Jules Muster. Das Problem seien meistens die Strukturen, in denen diese Menschen arbeiteten. Was genau sie damit meint, erklärt Muster im Interview.

Frau Muster, wenn in Organisationen etwas scheitert, heißt es schnell: Die Führungskraft war schuld. Warum ist das aus Ihrer Sicht falsch?

In den allermeisten Fällen liegt es nicht an der verantwortlichen Führungskraft oder dem Team, wenn im Unternehmen etwas schiefgeht – auch wenn das gerne behauptet wird. Meist sind es die Strukturen der Organisation. Verhältnisse schaffen Verhalten, nicht umgekehrt. Wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen, ist Scheitern oft programmiert. Unabhängig davon, wie kompetent die handelnde Person ist.

Warum wird die Schuld dann trotzdem so häufig Menschen zugeschoben?

Ich nenne das „Strukturschutz“. An die Strukturen einer Organisation zu gehen, ist anstrengend und aufwendig. Scheitern Projekte oder Prozesse, wird deshalb gerne einfach die Führungskraft ausgetauscht oder sie bekommt ein teures Coaching. Und das ist nicht die einzige falsche Kurzschlussreaktion.

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Welche beobachten Sie noch?

Viele Unternehmen flüchten sich in neue Methoden und sagen: „Wir werden jetzt agiler“, oder: „Wir machen jetzt Scrum.“ Andere versteifen sich auf Daten und glauben: Wenn wir nur die richtigen Zahlen erheben, läuft der Laden wieder runder. Dann wird versucht, nach dem Beispiel des Vertriebs auch in anderen Bereichen der Organisation neue KPIs einzuführen. Oder man stellt die Mitarbeitenden in Rankings in einen Wettbewerb zueinander.

Coaching, sich an Kennzahlen orientieren: Sind das nicht erst mal sinnvolle Maßnahmen?

Das kann alles Teil der Lösung sein. Ich lasse mich selbst seit vielen Jahren coachen, um mein Führungsverhalten zu reflektieren. Auch agile Methoden haben viele Vorteile, wenn man sie richtig anwendet. Aber sie sind kein Ersatz für das, was wirklich nötig ist: eine gute Organisationsstruktur.

Welche Probleme beobachten Sie als Organisationssoziologin am häufigsten?

Dass Unternehmen Prozesse aufsetzen und diese dann nicht auf allen Ebenen zu Ende denken.

Judith Jules Muster

Judith Jules Muster forscht, lehrt und publiziert unter anderem an der Universität Potsdam zu organisatorischen Implikationen der Digitalisierung und postbürokratischen Organisationsmodellen. Außerdem beschäftigt sie sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von Führung.

Muster ist Partnerin bei der Unternehmensberatung Metaplan. Hier begleitet sie Unternehmen und Verwaltungen bei Reorganisationen, bei der Strategieentwicklung und beim Kulturwandel.

Muster ist (Co-)Autorin der Bücher „Bits & Bolzen – wenn Industriewelten verschmelzen“ (2026), „Führung managen“ (2025), „Die Humanisierung der Organisation – wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert“ (2022) und „Postbürokratisches Organisieren“ (2021).

Das müssen Sie erklären...

Man kann Organisationen von drei Seiten betrachten. Erstens: die Schauseite – dazu gehören Leitlinien, Zielbilder oder Leadership-Prinzipien. Es geht darum, wie eine Organisation gesehen werden will, von der Außenwelt und den eigenen Mitarbeitenden. Zweitens die formale Seite: Darunter fallen Zuständigkeiten, Erfolgskennzahlen, Hierarchien, etablierte Prozesse – alles, was formal vorgegeben ist. Und drittens die Seite, die wir in der Soziologie die informale Seite nennen. Das ist die Kultur der Organisation, ihre gelebte Praxis: das, was Menschen abweichend von der formalen Struktur tun, damit der Laden läuft.

In welchem Verhältnis stehen die drei Seiten zueinander?

Auf jeder Seite wird ein anderes Problem gelöst – und neue werden erzeugt. Organisationen bauen eine saubere formale Ordnung. Im Alltag zeigt sich dann aber: Diese Ordnung passt nicht in jedem Fall oder erzeugt Reibung, weil Zeitdruck oder Zielkonflikte entstehen.

Haben Sie ein Beispiel für so einen Zielkonflikt?

Nehmen wir eine Marketingabteilung. Ein neues Produkt soll vermarktet werden, das in verschiedenen Ländern verkauft wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten sowohl mit dem Produktteam als auch mit den Verantwortlichen in den jeweiligen Ländern. Das funktioniert zunächst. Das Unternehmen hat aber nicht festgelegt, was bei Konflikten passiert – also dann, wenn Produktteam und Länderorganisation Unterschiedliches vom Marketing wollen.

Welche Auswirkungen hat das?

Die Akteure regeln die Situation untereinander, und im Zweifel gewinnt bei Konflikten nicht derjenige mit der besten Lösung, sondern der mit dem besten Netzwerk oder der besten Taktik. Und wenn es dann nicht läuft, heißt es, das Team ist nicht agil genug oder bringt das falsche Mindset mit. Tatsächlich wurde aber eine Struktur eingeführt, die nicht bis zum Ende durchdacht war.

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In Ihrer Forschung sprechen Sie in diesem Zusammenhang auch oft von „brauchbaren Illegalitäten“. Was ist damit gemeint?

Passen formale Vorgaben nicht in die Arbeitsabläufe von Mitarbeitern, suchen sie sich oft eigene Wege – etwa indem sie Prozesse unerlaubt abkürzen oder einen Dienstweg nicht zu Ende gehen. In einer Bundesbehörde muss zum Beispiel eine Entscheidungsvorlage die gesamte Weisungskette einmal nach oben, bevor sie im zuständigen Fachressort landet. Das dauert ewig. Nun hat der Sachbearbeiter aber Zeitdruck. Also umgeht er die Weisungskette und spricht direkt mit der Fachebene. Das ist funktional, aber mit der formalen Ebene eigentlich nicht vereinbar.

Teambesprechung: „Viele Verhaltensweisen, die wie ein Regelbruch wirken, sind Lösungen für Probleme“, sagt Muster. Foto: imago images/ingimage

Sollte es in Unternehmen denn nicht mehr solcher pragmatischen Lösungen geben?

Es gibt meist schon mehr, als man annimmt. Sie halten den Betrieb oft am Laufen: Sie beschleunigen Prozesse, erleichtern Entscheidungen. Aber sie passieren im Verborgenen. Sie werden geduldet, aber niemand spricht darüber. Das hat unter anderem zur Folge, dass man keine besseren formalen Lösungen findet – weil gar nicht bekannt ist, dass die eingesetzten nicht gut sind.

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Wie ginge es besser?

Erstens müssen Organisationen genau hinschauen. Statt zu behaupten: „Wir haben alles im Griff“, sollten sie prüfen, wo sich die formale Seite – also die vorgegebenen Strukturen – von der gelebten Praxis entkoppelt. Heißt: Wo macht die Organisation offiziell A, aber in der Praxis passiert B? Und warum?

Und zweitens?

Viele Verhaltensweisen, die auf den ersten Blick wie ein Regelbruch wirken, sind in Wahrheit Lösungen für Probleme in der vorgegebenen Struktur. Unternehmen sollten diese nicht per se ablehnen, sondern sich fragen: Welches Problem wird hier über eine Abkürzung umgangen? Und dann braucht es eine Regelung, die dieses Problem formal sauber löst. Das ist der Kern guten Organisierens.

An die Strukturen einer Organisation zu gehen, ist anstrengend und aufwendig. Judith Jules MusterOrganisationssoziologin

Unternehmen sollten die Umwege, die Beschäftigte aus Pragmatismus gehen, also einfach in ihre Prozesse einbauen?

Nein, das wäre eine naive Vorstellung. Verstöße gegen Arbeitszeiten oder Qualitätsstandards sind ja auch pragmatisch, können aber niemals formalisiert werden. Genauso wenig lassen sich alle formalen Spannungen auflösen. Organisationen arbeiten üblicherweise mit Arbeitsteilung, die Vorteile dafür liegen auf der Hand. Und überall, wo man Arbeit teilt, entstehen Spannungen.

Welche Rolle kommt hier den Führungskräften zu?

Führungskräfte haben formal die Aufgabe bekommen, sich für ihren jeweiligen Aufgabenbereich einzusetzen. Sie sind also auf dem Papier dafür ausgerüstet, Konflikte gut zu führen und sich etwa im Streit um knappe Ressourcen auch durchzusetzen. Die Organisation muss sie aber auch mit den richtigen Führungsmitteln dafür ausstatten.

Führungskraft im Gespräch mit einem Mitarbeiter: Wer keine echten Befugnisse hat, habe es schwer, sagt Muster. Foto: dpa

Was sind das für Mittel?

Ich meine damit alles, was man als Führungskraft seinen Mitarbeitenden als interessantes Gut anbieten kann. Das kann zum Beispiel die Entscheidungsmacht über einen Schichtplan sein oder darüber, wann wer in den Urlaub fahren kann. Oder dass die Führungskraft bestimmen kann, wer zum nervigen oder zum angenehmen Kunden fährt. Wer keine echten Befugnisse hat, sondern nur ein Türschild, auf dem „Leitung“ steht, hat es schwer.

Was passiert, wenn diese Führungsmittel nicht gegeben sind?

Dann müssen Führungskräfte auf sich selbst als Ressource zurückgreifen. Sie haben dann nichts als ihre eigene Motivation, ihre Begeisterungsfähigkeit und ihre Leidenschaft, um Mitarbeitende zu motivieren. Damit überfordern Unternehmen ihre Führungskräfte auf Dauer und brennen sie aus.

Sie sprechen oft davon, dass Unternehmen übergriffig ihren Mitarbeitern gegenüber agierten. Wie meinen Sie das?

Hier geht es um den Reflex vieler Unternehmen, Strukturprobleme mit leeren Appellen zu vertuschen. Geht etwas schief, heißt es schnell, die Mitarbeiter sind „dem Unternehmen nicht genug verbunden“, verspüren zu wenig „Purpose“ oder müssen ihr „Mindset“ ändern. Ich habe nichts dagegen, wenn Menschen einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit finden. Ich selbst tue das, was ich tue, aus Überzeugung. Aber wenn Organisationen ihre Mitarbeiter dafür verantwortlich machen, wenn sie an ihren eigenen Strukturen scheitern, finde ich das übergriffig.

Das Problem ist aus Ihrer Sicht also nicht, dass Beschäftigte nicht genug für ihre Arbeit „brennen“?

Ich halte die Purpose-Debatte für überhöht. Ein Unternehmen ist kein Verein, dem man beitritt, weil man überzeugter Aktivist ist. In ein Unternehmen geht man, um Erwerbsarbeit zu leisten. Um sich und seine Familie zu finanzieren. Wer einen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollte bereit sein, gute Arbeit zu machen. Engagement darüber hinaus zu fordern, halte ich für übergriffig – vor allem dann, wenn die Rahmenbedingungen im Unternehmen die Arbeit der Beschäftigten erschweren.

Will Künstliche Intelligenz die Organisationen revolutionieren?

Künstliche Intelligenz verändert sehr viel. Auf uns rollt eine Automatisierungswelle zu, deren Ausmaß uns noch gar nicht klar ist. Es werden Aufgaben wegfallen und Prozesse umgebaut. Aber KI rüttelt nicht an den Grundprinzipien einer Organisation. Sie verändert damit auch nicht, wie Probleme entstehen. Unternehmen müssen weiterhin schauen, dass sie das, was sie nach außen hin darstellen, was sie formal vorgeben und was in der Praxis abläuft, irgendwie in Einklang bringen. Ansonsten kommt es zu Konflikten.

Wie optimistisch sind Sie, dass Unternehmen ihre Strukturprobleme in den Griff kriegen?

Organisationen sind die mächtigsten sozialen Systeme, die wir kennen. Kein anderes, weder Familien noch Freundeskreise, sind dazu in der Lage, bindende Entscheidungen über die eigenen Strukturen zu treffen. Das stimmt mich erst mal sehr optimistisch. Trotzdem gilt auch: Welche Lösung man bei einem Strukturproblem auch wählt, sie erzeugt neue Probleme. Wichtig ist, dass die Verantwortlichen das anerkennen.

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Erstpublikation: 03.07.2026, 04:00 Uhr.

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