Quiet Cracking: Wenn Mitarbeiter heimlich überlastet sind

Frau Häsele, warum merken es Führungskräfte oft erst spät, wenn die Leistung in ihrem Team sinkt?

Corinna Häsele: Die Erklärung steckt schon im Namen dieses Phänomens: Stille Überlastung – Quiet Cracking – ist eben nicht laut. Das geschieht subtil und schleichend. Deshalb wird es leicht übersehen, hat aber massive Folgen für die Motivation, Produktivität und auch die Loyalität der Belegschaft. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bringen weiter Leistung. Die Frage ist nur: Sind die Ergebnisse noch so gut wie früher? Als Führungskraft muss ich diese Veränderung frühzeitig erkennen. Denn laut neuesten Studien sind 30 Prozent der Beschäftigten regelmäßig von diesem Phänomen betroffen, bei jungen Menschen sogar 40 Prozent.

Quiet Cracking ist aber etwas anderes als Quiet Quitting?

Ja, beim Quiet Quitting zieht sich der Betroffene auf den Dienst nach Vorschrift zurück. Beim Quiet Cracking möchten die Menschen ja eigentlich etwas leisten. Sie fühlen sich aber nicht mehr wertgeschätzt, gehört und unterstützt.

Ist Quiet Cracking quasi ein unbewusster Selbstschutz, um Burn-out zu vermeiden – ich gebe 100 Prozent anstatt wie bislang 150 Prozent?

Das kann man durchaus so sagen. Ich bin weniger kreativ, schreie nicht mehr bei jeder Aufgabe „Hier!“. Ich bringe weniger neue Ideen ein, ziehe mich vielleicht aus freiwilligen Team-Events zurück, übernehme seltener Verantwortung in Projekten. Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz, der zurzeit in vielen Firmen vorangetrieben wird, verstärkt dieses Gefühl, dass meine Leistung weniger geschätzt wird, übrigens noch. Die Menschen haben mehr und mehr den Eindruck, quasi durch eine Maschine ersetzt zu werden.

Was können Führungskräfte tun?

Führungskräfte haben oft einen Fulltime-Experten-Job und sollen nebenbei noch führen. Führungsarbeit bedeutet aber in erster Linie Kommunikation. Es braucht Zeit, um eine Beziehung aufzubauen. Oft reicht schon ein kurzer Austausch, um zu merken, wie es meinem Team tatsächlich geht. Das wird aber oft übersehen und nur auf die Performance geschaut.

Was, wenn die Führungskraft selbst schon am Limit arbeitet?

Es geht nicht darum, jeden Tag mit jedem Teammitglied fünf Minuten zu sprechen. Aber ich muss Formate einrichten, um den Austausch aufrechtzuerhalten. Das kann ein kurzes Morgen-Meeting sein oder regelmäßige Check-ups mit den wichtigsten Leuten, um sie mal um ein kurzes Feedback zu bitten. Auch ein Gespräch in der Kaffeeküche gehört dazu.

Und vermutlich sollte ich als Vorgesetzte auch zwischen den Zeilen lesen können?

Die Alarmglocken sollten am lautesten schrillen, wenn alle auf die Frage „Wie geht’s?” antworten: „Gut!“

Wie bekomme ich ehrliche Antworten?

Öffnen Sie den Dialog und zeigen Sie, dass Ihre Tür offensteht. Das schafft Vertrauen. Es ist wichtig, dass die Leute im Team wissen, dass sie mit einem Problem zum Vorgesetzten gehen können, er ihre Belastung erkennt und sich kümmert.

Wie genau gelingt das?

Indem Sie nicht nur über die Arbeit sprechen, sondern Motivation und Bedürfnisse beleuchten. Sie können auch fragen: Wo hättest du dir von mir mehr Unterstützung erwartet? Wo habe ich etwas übersehen, was wäre für dich wichtig gewesen?

Ziemlich grundsätzliche Fragen für ein Gespräch zwischen Tür und Angel.

Es kommt natürlich stark auf den Kontext an. An der Kaffeemaschine kann ich auch von mir selbst erzählen und was bei mir heute nicht so gut gelaufen ist. Indem ich eigene Verletzlichkeiten zeige, baue ich Vertrauen auf. Im Meeting am Nachmittag kann ich dann intensiver nach Highlights und den Lowlights des Tages fragen. Es geht nicht darum, dass jemand von der größten Katastrophe erzählt, sondern um kleine Dinge.

Aber dann bleibt doch kaum Zeit für Fachliches.

Vielleicht reichen im Meeting 15 Minuten, um neue Fakten weiterzugeben. Ich setze aber ab und zu 60 Minuten an und nehme mir bewusst Zeit für die Höhe- und Tiefpunkte. Außerdem muss ja nicht jeder fünf Minuten sprechen. Jeder sagt vielleicht ein Wort oder drei Leute erzählen etwas mehr und beim nächsten Meeting sind drei andere dran. Aber schon eine Frage wie „Was war heute gut?” ist oft ungewöhnlich und löst etwas aus.

Auch Irritation?

Ja, durchaus. Einige denken vielleicht: „Was will sie denn jetzt?” und sagen erst mal nichts. Als Führungskraft sollte ich diese Stille aushalten. Auch damit signalisiere ich, dass ich ehrlich interessiert bin. Bei einem Highlight lacht man dann vielleicht gemeinsam und bei einem Lowlight erkennen sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wieder. Nächstes Mal trauen sich mehr Leute, etwas beizutragen.

Wie spricht eine Führungskraft jemanden an, der offenbar von Quiet Cracking betroffen ist?

Nicht sagen: Du hast dich extrem verändert. Da machen Menschen sofort zu. Ich würde Beobachtungen herausgreifen, etwa: Ich sehe, dass du momentan sehr viel auf dem Schreibtisch hast und dich ein bisschen zurückziehst. Empfinde ich das richtig? Oder: Ich habe im Meeting deine Ideen vermisst. Gibt es etwas, worüber wir reden sollten?

Aber wenn ich nun mal nichts am vollen Schreibtisch ändern kann?

Ich muss als Führungskraft nicht mit Blaulicht um die Ecke biegen und direkt eine Lösung parat haben. Allen ist klar, dass der Chef nicht einfach alle Arbeit abnehmen kann. Aber mein Team muss sich darauf verlassen können, dass ich die unterschiedlichen Bedürfnisse erkenne. Wenn jemand ein krankes Kind hat, sollte ich schauen, wie derjenige entlastet werden kann. Anderen hilft vielleicht ein fachliches Training oder Unterstützung durch Mentoring.

Aber was, wenn das Personal knapp ist und die Arbeit nie endet?

Nicht die hohen Anforderungen sind beim Quiet Cracking das Problem, sondern es fehlen Wege, um Lösungen zu finden. Vielleicht kann ich als Führungskraft von den zehn Dingen mit höchster Priorität drei herunterstufen, um mein Team zu entlasten. Bei einem Projekt sind womöglich erst mal 80 Prozent Leistung ausreichend, um eine Diskussionsgrundlage zu haben. Es geht um die kleinen Dinge, die ich als Führungskraft durchaus steuern kann.

Dabei aber nicht zum Mikromanager werden.

Genau. Wenn ich immer alle Lösungen habe, nehme ich Motivation. Als Führungskraft muss ich nicht jedes Feuer direkt löschen. Aber ich muss die richtigen Fragen stellen und dazu befähigen, selbst auf Lösungswege zu kommen. Wenn Sicherheit verloren geht, wird jegliches Engagement gekillt. Gerade diese Sicherheit bröckelt im Moment aber sehr stark.

Wie schafft ein Vorgesetzter noch Sicherheit?

Weiterbildung senkt Quiet Cracking sehr stark. Denn es ist ein Vertrauensbonus und zeigt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie für das Unternehmen wichtig sind. Das bringt Motivation und Wertschätzung zurück. Ich kann es auch mit meinem Team besprechen und fragen: Welche Belastungen haben wir und was bringt uns weiter? Es geht hier nicht um Selbstoptimierung. Denn Quiet Cracking ist kein individuelles Problem. Oft handelt es sich um ein strukturelles Problem.