Führungskräfte kündigen innerlich: Wenn das System Manager zermürbt

Aus dem Handelsblatt-Archiv: Zu viel Verantwortung, wenig Sinn, kaum Rückendeckung – das treibt Führungskräfte in die innere Kündigung. Mit gravierenden Folgen. Was Unternehmen tun können. Claudia Obmann 16.06.2026 - 10:20 Uhr Artikel anhören

Resignierte Führungskraft: Wie das System Manager und Managerinnen zermürbt, ist ein Tabu. Foto: The Image Bank/Getty Images

Düsseldorf. Nicht nur einige Mitarbeiter tun nur das Nötigste, auch viele Führungskräfte kündigen innerlich. Immer öfter beobachten Angestellte: „Mein Chef hat keinen Bock mehr“, sagt Violeta Nikolic. Die Schweizerin ist Coach für Leadership und Persönlichkeitsentwicklung.

Seit mehr als 15 Jahren arbeitet die Gründerin von Mindshape Coaching als Sparringspartnerin für Führungspersonal. Egal, welche Branche. Egal, welche Position. Sie sagt: „Ständige Transformation, fehlende Rückendeckung, Sinnverlust und emotionale Erschöpfung treiben viele Führungskräfte in die stille Distanz.“

Es kann natürlich keine exakte Zahl geben, wie viele Führungskräfte in Deutschland innerlich gekündigt haben. Aber eine Annäherung ist möglich, und zwar auf Basis des Gallup-Engagement-Index.

Diese weltweite Befragung von Fach- und Führungskräften zeigt, wie es um ihre emotionale Bindung zum aktuellen Arbeitgeber steht. Und wie wechselwillig sie sind.

Die exklusive Auswertung für das Handelsblatt zeigt für Deutschland eine besorgniserregende Tendenz: Ob Teamleiter oder Top-Manager – die Job-Zufriedenheit und emotionale Bindung sind seit 2020 stark gesunken.

Gefühl von Lähmung oder innerer Leere

Damals zeigten sich noch 44 beziehungsweise 27 Prozent der Führungsriege zufrieden und loyal. Aktuell sind es gerade mal noch ein Viertel, die sich wohlfühlen, und nur noch zwölf Prozent, die sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Und drei von zehn Führungskräften suchen nach einer Jobalternative.

3von 10 Führungskräften suchen nach einer Jobalternative.Quelle: Gallup Engagement-Index

Die Führungsrolle war noch nie so anspruchsvoll wie heute: Es tobt ein Handelskrieg, KI wälzt die Arbeitswelt um, nur wenige Geschäftsmodelle scheinen zukunftsfähig – Unternehmen müssen sich in nie gekanntem Tempo transformieren.

Führungskräfte sollen diesen permanenten Ausnahmezustand managen. Gleichzeitig wird von ihnen immer mehr Leistung gefordert, die in immer härterer Form gemessen wird.

„Dieser Spagat zwischen Speed und Innovation ist kaum zu schaffen“, sagt Heike Bruch. Die Professorin für Leadership leitet das Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen in der Schweiz. Sie sagt: „Sich emotional auszuklinken ist kein persönliches Versagen, sondern fungiert mitunter als Schutz, um nicht auszubrennen.“

Sich emotional auszuklinken ist kein persönliches Versagen, sondern fungiert mitunter als Schutz, um nicht auszubrennen. Heike BruchLeadership-Professorin

Die Führungsaufgabe macht keinen Spaß mehr, stattdessen breitet sich ein Gefühl der Lähmung oder innerer Leere aus. Coachin Nikolic schildert den Fall eines Abteilungsleiters, dessen Konzern in Finanzschwierigkeiten steckt. Sie nennt ihn Hans Müller.

Leistung steht häufig über Menschlichkeit

Müller wurde von seinem Vorgesetzten lapidar mitgeteilt, dass sein Verantwortungsbereich umstrukturiert werden solle und er sich von Mitarbeitern trennen müsse. Der konkrete Zeitpunkt und die Anzahl der Kollegen, die gehen sollten, blieben unklar. „Nächstes Quartal vielleicht“, hieß es nur.

Nikolic: „Auf seiner Sandwich-Position fühlte sich Müller angesichts der Entscheidung, die ‚die da oben‘ ohne ihn getroffen hatten, machtlos.“ Enttäuscht und verunsichert wich er Begegnungen mit Kollegen und Vorgesetzten aus. Er besuchte stattdessen lieber Lieferanten.

Nikolic beschreibt, was folgte: „Sein Team war sich selbst überlassen. Wichtige Entscheidungen wurden verschoben. Im Unternehmen begann man sich zu fragen: ‚Was ist denn bei Abteilungsleiter Müller los?‘“

Erschöpfte Führungskräfte neigen nachweislich entweder zum autoritären oder wie im Beispielfall Müller zum „Laisser-faire“-Stil, sagt Leadership-Forscherin Bruch mit Blick auf Hunderte von Unternehmen, die sie untersucht hat.

Solche Führungsmuster seien fatal für Unternehmen. Nachlassende Produktivität und Kreativität sind Folgen demotivierter Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter, die sich nicht mehr engagieren. Daher sei eine Enttabuisierung der „erschöpften Führungskraft“ so wichtig.

Coach Nikolic bestätigt: „Quiet Quitting ist häufig ein Symptom einer Arbeitskultur, die Leistung über Menschlichkeit stellt.“

Das hat Gründe. Laut Leadership-Forscherin Bruch befinden sich 75 Prozent der Unternehmen in einer „Beschleunigungsfalle“: „Es

wird nach eher veralteten Mustern geführt, bloß mit erhöhter Intensität.“ Folge: ein Klima kollektiver Überhitzung. Dadurch bestehe die Gefahr, „dass die Führung ihre Organisation in vollkommene Lähmung steuert“, warnt die Expertin.

Quiet Quitting ist häufig ein Symptom einer Arbeitskultur, die Leistung über Menschlichkeit stellt. Violeta NikolicFührungskräfte-Coach

Was können Arbeitgeber tun, um diese Entwicklung zu verhindern? Es gibt keine Musterlösung, darin sind sich die Expertinnen einig. Hilfreich sind aber diese drei Ansätze.

Ansatz eins: Bewusster Umgang mit Druck

Gegen die gefährliche Krise im Management und angesichts der steigenden Intensität der Anforderungen helfe ein bewusster Stopp, um Leadership neu auszurichten und zu priorisieren.

„Entscheidend ist, wie eine Organisation mit Druck und Unsicherheit umgeht“, sagt Expertin Bruch. Sie empfiehlt, sich an sogenannten High-Energy-Unternehmen zu orientieren.

Hier werde nicht nur offen darüber gesprochen, wie anstrengend Führung geworden ist, sondern hochrangige Vorbilder schildern, wie sie selbst mit Herausforderungen und Frust aufgrund der komplexen Führungssituation umgehen.

Krisen-Managment

Leadership-Professorin Bruch: „Mehr als drei Viertel der Unternehmen sind kollektiv überfordert“

Gäben Vorstände und Geschäftsführer einzelne Schwächen offen zu, signalisiere das, „dass es normal ist, etwas nicht zu wissen oder an Grenzen zu stoßen“, sagt Bruch. Es zeigt, dass man gerade angesichts der Umbrüche nicht alles können oder wissen muss, es aber wichtig ist, dass man neue Situationen angeht und lernt. „Das nimmt gerade für Führungskräfte im Mittelbau enormen Druck raus.“

Außerdem würde in High-Energy-Unternehmen stark bereichsübergreifend zusammengearbeitet, etwa um KI einzuführen, und der Erfahrungsaustausch der Vorgesetzten untereinander gefördert, um voneinander zu lernen.

„High-Energy-Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher als die Mehrheit der High-Pressure-Unternehmen, in denen Druck intern an Einzelne weitergegeben wird und Mikromanagement vorherrscht, weil Führungskräfte vor allem Ziele vorgeben und Leistung kontrollieren sollen“, so Bruch.

Führungsforscherin Heike Bruch von der Uni St. Gallen: „Entscheidend ist, wie eine Organisation mit Druck umgeht.“ Foto: Privat

Ansatz zwei: Modernes Führungsverständnis vermitteln

Die üblichen Werkzeuge des Managers, vom Jahresgespräch bis zum ausgelobten Bonus, mit denen er steuert, reichen für eine sich schnell verändernde Lage nicht aus. „Wie sie stattdessen ihre Teams, Abteilungen oder Bereiche führen können, wissen Führungskräfte oft nicht“, sagt Bruch.

Zudem seien Vision und Strategie der Geschäftsführung oft auf den unteren Hierarchieebenen gar nicht bekannt. Daher gilt laut der Expertin: „Je mehr der Druck steigt, umso mehr muss in Leadership und die Entwicklung der passenden Führungsformen investiert werden.“

Disrupt

Ausgebrannt an der Spitze: Wie Topmanager das Atmen lernen

13.06.2025 Abspielen 01:19:54

Leadership Days, zu denen sich alle an einem Ort versammeln, könnten den Rahmen vermitteln. Darüber hinaus seien gezielte Schulungen darüber unerlässlich, wie eine inspirierende Führung aussieht, die alle Mitarbeitenden zu Ideen und Initiative anspornt, um auf die unsichere Lage so flexibel wie möglich reagieren zu können.

Denn selbst in der größten wirtschaftlichen Krise inklusive Stellenabbau sei es wichtig, Motivation und Engagement der Mitarbeitenden und Führungskräfte hochzuhalten.

Die nötigen Chef-Skills ließen sich in Präsenz-Workshops oder per Online-Coaching vermitteln. Dabei müsse unbedingt angesprochen werden, wie man als Führungskraft mit Paradoxien umgeht. Wenn etwa das klassische Geschäft weiter auf traditionellen Prozessen basiert, aber die Zukunft Transformation verlange. Oder wenn es gleichzeitig heiße: „Präzision“ und „aus Fehlern lernen“.

» Lesen Sie auch: „Die Anerkennung für meine Arbeit bekommt jemand über mir“ – Das Leid der stillen Schaffer

Aber auch davon, wie Führungskräfte auf die komplett veränderte Einstellung der Mitarbeiter reagieren sollen, sollte die Rede sein. Stichworte: Work-Life-Balance oder Homeoffice. Und es sollte Anleitungen dazu geben, wie unter diesen Umständen virtuelle Führung gelingen kann.

Ansatz drei: Wertschätzung zeigen

„Führungskräfte müssen in guter Verfassung sein, sollen sie ihre Teams erfolgreich durch Unwägbarkeiten steuern“, sagt Nikolic. Einen großen Einfluss auf die Einstellung hat die Wertschätzung, die man am Arbeitsplatz erfährt. Eine faire Vergütung sollte selbstverständlich sein. Ansonsten machen eher Kleinigkeiten im Umgang den Unterschied.

Wer zum Beispiel erlebe, dass zeitlich und örtlich begrenzte Erreichbarkeit respektiert wird oder klare und verbindliche Absprachen getroffen werden, fühle sich als Mensch wahrgenommen und nicht als Variable, die nach Belieben von der Geschäftsleitung hin und her geschoben wird, sagt Expertin Nikolic.

Führungskräfte-Coach Violeta Nikolic: Kleinigkeiten können einen Unterschied machen. Foto: MindShape Coaching

Außerdem bliebe nur so Zeit, um im Sinne des Unternehmens immer wieder die nötige Kraft für den anspruchsvollen Job zu tanken – sei es mit Familie und Freunden oder bei einem Hobby.

„Führungskräfte wollen in der Regel gern mitgestalten und Verantwortung übernehmen und haben aufgrund ihrer Erfahrung eine Meinung zu einer bestimmten Situation“, sagt Nikolic außerdem. Es sei daher ebenfalls eine Form von Wertschätzung, dass ihre Sorgen oder Zweifel Gehör fänden. Dafür bedarf es aber psychologischer Sicherheit.

Verwandte Themen

DeutschlandSchweiz

Mehr: So stellen Manager ein schlagkräftiges Team zur Krisenbewältigung zusammen

Dieser Artikel erschien bereits im Juli 2025. Der Artikel wurde am 13.04.2026 erneut geprüft und mit leichten Anpassungen aktualisiert.

Mehr Qualität in Ihren Suchergebnissen