Soziale Aufsteiger in deutschen Chefetagen: "Elevate" vernetzt Topmanager

Berlin. Lange Zeit habe ihre Herkunft dafür gesorgt, dass sie eine „gläserne Decke im Kopf“ hatte, sagt Natalya Nepomnyashcha. „Immer hat mir jemand gesagt: ‚Du bist nicht gut genug‘“, sagt die 36-Jährige, die heute Associate Director beim Wirtschaftsprüfungskonzern EY ist. Nepomnyashcha kam als Elfjährige mit ihren Eltern aus der Ukraine nach Deutschland. Sie wuchs in einem sozialen Brennpunkt am Rande von Augsburg auf, ihre Familie lebte von Hartz IV.

In der neunten Klasse beschloss sie, mit ihrem Einserschnitt von der Realschule aufs Gymnasium zu wechseln. Als sie dem Konrektor ihren Wunsch unterbreitete, habe der sie nur ausgelacht. Vor ihrem Studium machte sie ähnlich entmutigende Erfahrungen. Und sich bei EY zu bewerben – für sie schon damals ein „Traumarbeitgeber“ –, habe sie sich erst nach mehreren Jahren des Zögerns getraut.

Auch solche Selbstzweifel dürften ein Grund sein, weshalb es in deutschen Chefetagen so wenige soziale Aufsteiger wie Nepomnyashcha gibt. Zahlen des bekannten Elitenforschers Michael Hartmann zeigen: Seit 1970 stammten rund 80 Prozent der Chefs von Deutschlands 100 größten Unternehmen aus bürgerlichen oder großbürgerlichen Familien. Bei den Aufsichtsratsvorsitzenden waren es mit 83 Prozent noch mehr. An diesen Werten hat sich im 50-jährigen Messzeitraum kaum etwas geändert.

Eine Analyse der Boston Consulting Group (BCG) für den deutschsprachigen Raum bestätigt diese Tendenz. Die Wahrscheinlichkeit, dass Angestellte aus Akademikerhaushalten eine Führungsposition erreichen, ist demnach um 15 Prozentpunkte höher als bei Menschen aus Arbeiterhaushalten. Sebastian Ullrich, selbst Arbeiterkind und heute Managing Director und Partner bei BCG, sagt: „Viele Organisationen gehen davon aus, dass Leistung allein über Karrieren entscheidet.“ In Wahrheit aber spielten informelle Netzwerke, kulturelle Codes oder der Zugang zu Mentoren eine zentrale Rolle.

Die Topführungskräfte, die es trotz der Widrigkeiten an Unternehmensspitzen geschafft haben, möchte Nepomnyashcha nun vernetzen. Mit ihrer 2016 gegründeten Organisation „Netzwerk Chancen“ startet sie die Initiative „Elevate“: eine kostenpflichtige Plattform für Topmanager, die es aus Arbeiterfamilien oder finanzschwachen Haushalten in Vorstände, Geschäftsleitungen und Aufsichtsräte geschafft haben. Zu den Gründungsmitgliedern gehören Manager wie Sabine Hückmann (Fischer Appelt), Janina Bilger (BNP Paribas) und Sebastian Zirfas (Pfizer Deutschland).

Solche Netzwerke seien bisher kaum institutionalisiert und gerade deshalb sehr relevant, sagt BCG-Partner Sebastian Ullrich. Einen „sicheren Raum“ zum Austausch soll „Elevate“ laut Gründerin Nepomnyashcha bieten. Es gehe längst nicht nur um Coachings, sondern auch um geschäftliche Interessen. „Ein wichtiges Ziel ist es, Topmanagerinnen und -managern mit Aufstiegsbiografie eine kollektive Stimme zu geben und so wirtschaftliche Debatten mit zu prägen.“

Anders ist das bei Rüdiger Grube. Er war bis 2017 Chef der Deutschen Bahn, ist heute Multi-Aufsichtsrat – unter anderem Chefkontrolleur bei Vodafone – und übernimmt bei „Elevate“ die Rolle des Schirmherren. Grube wuchs auf einem Bauernhof bei Hamburg auf, ab dem fünften Lebensjahr bei einer alleinerziehenden Mutter. Sein Bruder und er übernahmen dort früh Verantwortung, Schule war keine Priorität.

„Als ich die Hauptschule hinter mich gebracht hatte, dachte ich: Das kann es noch nicht gewesen sein“, sagt Grube. Er wollte unbedingt den Realschulabschluss machen. „Aber meine Mutter war dagegen.“ Sie habe ihn nicht „besser stellen“ wollen als seinen Bruder, der zwar „viel intelligenter“ gewesen sei, wegen eines Sprachfehlers aber nur den Hauptschulabschluss schaffte. Grube reagierte pragmatisch – und meldete sich mit gefälschter Unterschrift an der Realschule an. Es war der erste Schritt einer Karriere, die ihn über eine Ausbildung und ein Studium ins Topmanagement führte.

Der heute 74-Jährige ist überzeugt, dass der Wirtschaft mehr Manager mit Biografien wie seiner guttäten. „Führungskräfte aus sogenannten einfachen Verhältnissen sind oft extrem gut darin, sich in andere hineinzuversetzen“, sagt Grube. Wer sich in verschiedenen sozialen Milieus auskenne, könne „mit allen sprechen“ und werde oft als glaubwürdiger und authentischer wahrgenommen.

Rüdiger Grube sagt, er habe früh eine hohe Frustrationstoleranz entwickelt. So habe ihn eine traurige Kindheitserfahrung jahrelang motiviert, es „allen zu zeigen“: Als er seiner Tante mit elf Jahren sagte, er wolle Pilot werden, habe sie ihn ausgelacht. „Mich hat das damals sehr verletzt“, sagt der Manager, „aber gleichzeitig war es ein zentraler Antrieb für meinen weiteren Weg.“

Später, als Führungskraft, habe er bei Einstellungen auf andere Qualitäten geachtet als andere Manager. „Es war mir immer wichtig, dass die Leute, die ich reinhole, nicht arrogant sind, mit beiden Füßen auf dem Boden stehen und Macherqualitäten haben.“ Er habe den Anspruch gehabt, seine Verantwortungsbereiche wie „Kaderschmieden“ zu führen.

1. Menschen, die ihren Abschluss auf dem zweiten Bildungsweg nachgeholt haben. („Weil sie gelernt haben, dass sie wieder aufstehen müssen, nachdem es im ersten Anlauf nicht geklappt hat.“)

3. Leistungssportlerinnen und -sportler. („Weil sie wissen: Auch wenn sie am Sonntag eine Goldmedaille bekommen haben, müssen sie am Montag weiter üben, um noch besser zu werden.“)

Auch „Elevate“-Initiatorin Nepomnyashcha sieht das so. „Führungskräfte mit Aufstiegsbiografien haben oft so viele Stärken, die ihnen helfen, Beschäftigte zu führen, neue Märkte zu erschließen und Krisen zu meistern“, sagt sie. Ein Netzwerk wie „Elevate“, das diese Vorteile zusammenbringe, könne zu einer mächtigen Allianz werden.