Wallenberg: "Europa hat große Chancen bei KI"

Herr Wallenberg, in Deutschland wird zurzeit über die Einführung einer Aktienrente für alle debattiert, wie es sie bei Ihnen in Schweden schon lange gibt. Bundeskanzler Merz findet sie „genial“, es gibt hierzulande aber auch viele Vorbehalte dagegen. Wie gelang es der schwedischen Regierung damals, eine Mehrheit dafür zu finden?

Wir hatten Anfang der 1990er-Jahre eine schwere Finanzkrise. Damals sahen unsere Politiker ein, dass es mit der Rente nicht weitergehen konnte wie vorher. Dann ist es ihnen zusammen mit den Banken und den Gewerkschaften gelungen, eine aktienfreundliche Stimmung zu schaffen. Das hat nicht nur dem Rentensystem geholfen, sondern auch dem Kapitalmarkt, was Sie an den ungewöhnlich vielen Börsengängen in Schweden ablesen können. Ich finde die Zahl der verheißungsvollen jungen Gründer, denen ich zurzeit begegne, wirklich beeindruckend. Wir denken in Europa oft an Risiken. Aber alles im Leben ist riskant. Meine Perspektive auf die Aktienrente ist, dass darin vor allem eine große Chance liegt.

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Wie meinen Sie das?

Wie groß ist das Altersvorsorgevermögen der Deutschen? Sind es Milliarden oder sogar Billionen von Euro? Nehmen Sie die Summen aus den anderen Ländern Europas dazu, die für die Altersvorsorge festliegen. Wenn es uns gelingt, auch nur einen Teil davon in den Wandel zu investieren, in neue Ideen, dann können wir damit viel bewegen. Das ist eine große Gelegenheit, damit die Zukunft besser wird als die Vergangenheit und die Gegenwart.

In Deutschland betrachten wir Schweden oft als Vorbild, nicht nur bei der Rente. Was können wir wirklich von den Schweden lernen?

Vergessen Sie vor allem nicht, wie sehr wir wirtschaftlich vom Rest Europas abhängig sind. Wenn Deutschland niest, bekommen wir einen Schnupfen. Aber davon abgesehen: Wir sind ein kleines Land, das seit vielen Jahrhunderten weit über seine Grenzen hinaus Handel treibt. In der Hagia Sophia von Istanbul haben die Wikinger eine Runeninschrift hinterlassen. Unsere Unternehmen mussten stets auf internationalen Märkten bestehen, durften ihren Erfolg nie für selbstverständlich halten. Ich würde sagen, das hat ein gewisses Talent für Innovationen und Unternehmergeist gefördert. Dazu kommt, dass unsere Politiker in den vergangenen Jahrzehnten sehr verantwortlich mit unseren Finanzen umgegangen sind, die Rente ist dafür nur ein Beispiel.

Dieser Text stammt aus der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

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Uns hat ein Historiker einmal gesagt, die größere Reformbereitschaft hänge mit dem schwedischen Protestantismus zusammen, in dem die Hoffnung auf die Zukunft eine wichtige Rolle spielt. Einer Ihrer Ahnen war Bischof von Linköping. Was halten Sie von diesem Gedanken?

Da ist ganz bestimmt etwas dran. In Skandinavien denken wir heute nicht mehr so oft an die Religion und vergessen, wie wichtig sie für die Entwicklung von Gesellschaften ist. Es gibt bei uns in Schweden dieses Pflichtgefühl, dass man seine Aufgaben im Leben zu erledigen hat. Man muss durchhalten, auch wenn es draußen kalt und dunkel ist. Das gehört zu unseren Grundwerten, da ist Luther nicht fern. Und was soll man als Schwede im Winter auch anderes tun, als auf eine bessere Zukunft zu hoffen?

Ein anderer Ihrer Vorfahren war in der Marine. Er kam vor 175 Jahren von einer Reise nach Amerika zurück, auf der er ein Buch mit dem Titel „How to Start a Bank“ gelesen hatte, und gründete in Stockholm umgehend eine Bank. Eine mutige Tat! Was glauben Sie: Wären Sie heute genauso mutig?

Da bin ich mir nicht so sicher. Ich habe einige Unternehmen gegründet, aber keine Bank. Und dann bin ich ja auch nicht in der Marine wie er damals. Er las das Buch übrigens, als er mit einem Handelsschiff unterwegs war. Das bringt uns wieder auf den schwedischen Winter. In den Monaten, in denen die Ostsee zugefroren ist, mussten die schwedischen Marineoffiziere damals auf Handelsschiffen an Bord gehen.

Eine Pflicht, die sich für ihn und Ihre Familie gelohnt hat. Die Bank SEB gibt es immer noch, sie zählt zu den größten in Schweden und gehört bis heute den Wallenbergs. Sie sind der Chef des Verwaltungsrats.

Was die Eigentumsfrage angeht, muss ich Sie korrigieren. Die Aktien gehören nicht meiner Familie, sondern mehreren Stiftungen, deren Zweck die Förderung von Wissenschaft und Forschung in Schweden ist. Aber davon abgesehen, stimme ich Ihnen zu: Das war damals sehr mutig, geradezu visionär, denn in Schweden hatten wir zu dieser Zeit noch kein richtiges Bankensystem. Für die Industrialisierung des Landes war es sehr wichtig, dass sich das änderte. Die Bank fiel dann beinahe auf die Nase, weil sie zu große Risiken im Eisenbahnbau einging. Das war damals das große Ding, die große Veränderung. Ein bisschen wie die Künstliche Intelligenz heute.

Nur dass in Europa heute weit und breit niemand mehr so mutig zu sein scheint wie Ihr Urahn damals.

Mir fallen da durchaus einige ein. In Schweden gibt es Daniel Ek, den Gründer von Spotify, den ich zufällig kenne. Er hat immer wieder neue Ideen. Solche Leute gibt es in Deutschland bestimmt auch. Unsere Aufgabe ist es, diesen Leuten das richtige Umfeld zu bieten, damit sie ihre Unternehmen in Europa aufbauen und mit ihnen in Europa bleiben. Darin stecken großartige Möglichkeiten. Meine Familie war immer sehr auf Schweden konzentriert. Aber wir können es den jungen Leuten nicht vorwerfen, dass sie nicht zwangsläufig ihr Heimatland wählen, um ihre Ideen zu verwirklichen, sondern sich schlicht den besten Ort dafür suchen.

An welche großartigen Möglichkeiten für Europa denken Sie? Bei der Künstlichen Intelligenz scheint der Zug abgefahren zu sein, die Amerikaner und Chinesen liegen uneinholbar weit vorn.

Zum einen denke ich an KI-Anwendungen, in Stockholm zum Beispiel wachsen gerade Start-ups wie Lovable, Legora und Tandem Health mit einem beeindruckenden Tempo. Zum anderen haben wir in Europa viel bessere Karten, wenn es in den kommenden Jahren nicht mehr so sehr um Sprachmodelle wie bisher geht, sondern um die sogenannte Physische KI, die Maschinen und Roboter steuert. Das passt sehr gut zu den Industrieunternehmen, die es in Deutschland und in Schweden gibt.

Verfügt Europa denn über genug Kapital, um auf diesem Gebiet große Sprünge machen zu können?

Grundsätzlich ja, gar keine Frage. Über das Potential der Aktienrente haben wir schon geredet. Wir brauchen dafür aber auch noch eine echte Kapitalmarktunion. Und wir müssen uns entscheiden, welche strategische Position Europa in Zukunft einnehmen soll. Wenn uns das gelingt, dann gibt es nach meiner Überzeugung keinen Grund, warum Europa auf vielen Feldern nicht mit den USA oder China mithalten können sollte.

Welche strategische Position sollte das nach Ihrer Meinung sein?

Das A und O muss Innovationskraft sein. Dazu kommen ein paar weitere Punkte. Europa steht für bezahlbare Preise, außerdem für Vertrauen in Geschäftspartner und staatliche Institutionen. Das gibt es nicht überall auf der Welt. In der Familie sind uns zwei weitere Dinge wichtig. Freihandel ist das eine, Nachhaltigkeit das andere. Das mögen zurzeit manche Leute nicht mehr so sehen, aber wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit den Wert von Unternehmen steigern kann. Das hat uns erst vor Kurzem zu einer Entscheidung gebracht, die für uns ungewöhnlich war.

Woran denken Sie?

Das schwedische Start-up Stegra, das die fossilfreie Stahlerzeugung vorantreibt, was ich für sehr aussichtsreich halte, war in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Wir haben es mit neuem Kapital versorgt, übrigens zusammen mit der Familienstiftung des Ikea-Gründers Ingvar Kamprad.

Ihre Familie ist mit ihren Stiftungen sonst vor allem an großen Industriekonzernen wie ABB, Ericsson und Saab beteiligt. Können solche Traditionsunternehmen mit den Tech-Herausforderern mithalten?

Genau das ist jedenfalls die Absicht. Ich habe großen Respekt vor Disruption, vor der radikalen Veränderung durch neue Technologien. Aber in meinen Augen ist es nicht ausgemacht, dass klassische Industriezweige dadurch komplett ersetzt werden. Vielleicht wird nicht der komplette Markt umgekrempelt, sondern nur Teile davon. Ein Beispiel sind die Lebenswissenschaften, die unsere Stiftungen fördern. Wir können heute neue Moleküle für Arzneimittel mithilfe von Künstlicher Intelligenz finden. Aber das macht nicht gleich die ganze Wertschöpfungskette überflüssig, die danach kommt, von den klinischen Studien bis zum Marketing.

Der bekannteste „Disruptor“ unserer Tage heißt Elon Musk. Ist er ein Vorbild für Sie?

Vor ein paar Jahren konnte ich Elon Musks Raumfahrtunternehmen SpaceX besuchen, das jetzt an die Börse gegangen ist. Was die Ingenieure dort taten, kannte ich vorher nur aus Comics. Eine Rakete, die nach dem Flug wieder auf ihren Füßen landet! Bei „Tim und Struppi“ kommt so etwas, glaube ich, in einer Folge vor. Musk ließ seine Leute genau daran arbeiten, mit einer komplett anderen Geisteshaltung als in der Branche üblich. Das hat mich beeindruckt.

Würden Sie Musk adoptieren?

Diese Frage kann ich Ihnen nicht beantworten. Für eine Familie wie unsere liegt die Herausforderung im Wechsel der Generationen. Die Nachfolger müssen viele Dinge anders machen als ihre Vorgänger. Aber ich glaube nicht, dass sie dafür mit einem großen Knall alles Alte in die Luft jagen sollten.

Musk ist mit dieser Methode sogar reicher als Ihre Familie geworden.

Oh ja, sogar um ein Vielfaches. Die Geschwindigkeit, mit der zuletzt die Börsenwerte nicht nur seiner Unternehmen gestiegen sind, ist unfassbar.

Es gibt eine überraschende Ähnlichkeit zwischen Musk und den Wallenbergs. Sie versuchen, genau wie er, stets Mehrheitsbeteiligungen an Ihren Unternehmen zu halten. Das trägt Ihnen, genau wie ihm, die Kritik vieler anderer Investoren ein. Warum halten Sie daran fest?

Wir haben nicht überall die Mehrheit. Aber wir achten überall darauf, dass unsere Stimme gehört wird. Das ist unser Modell: Wo wir als Eigentümer an Bord sind, wollen wir mit dem Management auch ernsthaft über seine Pläne, über Werte und Unternehmenskultur reden können. Für uns hat sich das auf lange Sicht immer ausgezahlt. Wer nicht so langfristig denkt wie wir, wird eine andere Strategie verfolgen. Aber wir denken in langen Fristen.

Die Wallenberg-Sphäre, wie es im Schwedischen heißt, besteht aus mehr als einem Dutzend Stiftungen mit Beteiligungen an einer Vielzahl von Unternehmen, einige davon an der Börse notiert, andere nicht. Wenn Sie alles zusammenzählen, auf wie viele Milliarden Marktwert kommen Sie?

Diese Bewertungen verändern sich zurzeit einfach viel zu schnell, um Ihnen darauf eine verlässliche Antwort zu geben. Auf der Welt passiert so viel. Wer hätte vor 2022 gedacht, wie sehr die Aktienkurse der Rüstungskonzerne steigen würden? Für den Wert unserer Beteiligung an Saab war das gut. Aber was diesen Wert mitbestimmt hat – nämlich die unruhige Welt und die Konflikte, die wir sehen –, das hätten wir uns zweifellos lieber anders gewünscht.

Viele Unternehmerfamilien stellt der Generationswechsel vor Schwierigkeiten. Bei den Wallenbergs funktioniert das seit 175 Jahren, ohne dass es offen Streit um Macht oder Erbe gäbe. Wie lautet Ihr Erfolgsrezept?

Das fragen uns in der Tat auch andere Familien gar nicht so selten. Wir haben keine perfekte Antwort, aber wir teilen unsere Überlegungen gerne. Ein wichtiger Punkt ist das Stiftungsrecht in Schweden. Die Stiftungen gehören sich selbst, kein Familienmitglied hat irgendeinen rechtlichen Anspruch ihnen gegenüber. Der sechsten Generation, die mich und meine beiden Cousins in absehbarer Zukunft ablösen wird, haben wir deshalb deutlich gesagt: Wir freuen uns, wenn ihr mitmachen wollt – aber nur, wenn ihr es wirklich wollt. Denn unglaublich reich werdet ihr damit nicht werden.

War das auch so, bevor Sie und Ihre Cousins ans Ruder kamen?

Wir drei waren viel näher an der älteren Generation, als das heute der Fall ist. Die Älteren haben uns gesagt, was wir tun sollten. Und dann haben wir genau das Gegenteil davon getan, sobald wir die Möglichkeit dazu hatten – ganz so, wie man das von einer neuen Generation erwarten würde, die das Ruder übernimmt. Jetzt machen wir das anders. Wir fragen die Jüngeren, wie sie sich in den Unternehmen und in den Stiftungen einbringen wollen, und versuchen, das möglich zu machen. Damit haben wir schon vor 15 Jahren angefangen.

Wann geben Sie die Macht ab?

Unsere Überzeugung ist: Die neue Generation soll zuerst eine Reihe von Leuten und Unternehmen kennenlernen, sie soll verstehen, wer wir sind und warum wir so sind, und sie soll Auf- und Abschwünge miterleben können. Wenn es bergab geht, kann man ja besonders viel lernen. Man muss dann aber vielleicht noch nicht die volle Verantwortung tragen. Und noch etwas: Wir wollen, dass die nächste Generation sich wirklich sicher ist, was ihre künftigen Aufgaben angeht. So etwas kann sich mit der Zeit und mit den Erfahrungen, die man macht, ja auch verändern. Deshalb fällt es mir schwer, ein Datum für den Wechsel zu nennen.