セールスフォース・ジャパン田中COOに聞く、AIが「個人の効率化」で止まる理由と組織変革の極意

「ChatGPTやAIツールを全社に配ってはみたが、社員個人の作業が少し速くなっただけで、会社全体は一向に変わらない」――。

生成AIへの過度な期待が一巡した今、多くの企業でそんなため息が広がっている。矢野経済研究所によれば、国内で生成AIを「全社活用」できている企業がわずか11％にとどまっている状況だ。そんな中、顧客基盤大手のセールスフォース・ジャパンの社内では、実に300ものAIエージェントが自律的に動き回っている。

同社がAIエージェントを使い実践するのは、現場任せの「ボトムアップの効率化」ではない。「どの業務をAIに任せ、どこに人を配置するか」を経営陣が定め、業務フローの再設計から人員配置までをセットで組み替えるトップダウンの組織マネジメントだ。

経営戦略を統括する同社の専務執行役員COO（最高執行責任者）田中遼太氏自らが指揮を執り、インサイドセールスの再編や大企業向け専門部隊（ECS）の新設など、AI導入と連動したダイナミックな組織改革を断行してきた。

野放しにすれば現場で個別最適化され、管理不能に陥る「野良エージェント」をどう防ぐのか。個人効率化の壁を突破し、組織全体をAI変革（AX）へ導く「4R」のフレームワークとは――。田中COOに、人とAIが肩を並べて働く「次世代組織」のリアルと変革の極意を聞いた。

現場任せでは会社は変わらない AIが「個人の効率化」で止まる本質

――AIを導入しても業務量が増えるだけで忙しさが変わらず、DXやAXといった企業変革になかなか結び付かないケースがあります。それはなぜなのでしょうか。

企業変革の目的が明確かどうか、そしてそれを定量化して効果を測る仕組みがあるかどうかの2点に尽きると考えています。現場に新しいツールがあり、それを試してみて効果を確かめること自体はできます。

ただ何の目的でそのツールを使うかは、現場ごとに委ねられているのが実情です。そこから見つかった良い使い方を集約し、全社的に展開していくこと自体は、ボトムアップの発想として成立します。しかし、それはあくまで個人の業務改善の範囲にとどまりがちで、会社全体・チーム全体として見たときに、それが既存のワークフローを変革することになっているのか、全社的な観点で最適化されているのかという議論が抜けてしまいやすいのです。

そこまで踏み込むには、ある程度トップダウンで企業変革の目的を定め、場合によっては社内プロセスの変更も含めて、どのような効果を求めるのかを組織としてすり合わせた上で実行していく必要があります。そうでなければ、属人的な議論にとどまってしまうと思います。

社内に300のAIが稼働 管理不能な「野良エージェント」を生ませない線引き

――セールスフォース・ジャパンでは、AI活用を営業組織の変革と一体で進めていますね。両者はどう結び付いているのでしょうか。

当社では今、営業における人の動きや組織としての変革と、AIの活用を密接に連動させて進めています。一般的な「AI活用」は、現場の一人一人がコミュニケーションツール「Slack」の機能や「ChatGPT」「Gemini」といった汎用（はんよう）的なツールを使う形が中心だと思います。私たちが取り組んでいるのはそれとは異なり、まず経営として「どの業務をAIに任せ、どこに人を配置するか」を決めた上で、業務フローや人材配置そのものを変えていく進め方です。

現場のメンバーが個々にAIツールを使うボトムアップの取り組みも、当社ではもちろん行っています。それに加えて、営業改革を起点にした経営課題に対するAI活用を、業務フローや人材の流れの改革と合わせて進めています。仕組みだけを変えても、その仕組みを動かす人の配置や役割が旧来のままでは機能しません。両方を同時に変えることで、初めて機能する取り組みになると考えています。

――社内では既に多くのAIエージェントが動いていると思います。うまくいかずに見直した取り組みもあるのでしょうか。

細かいものまで数えれば、数多くあると思います。現在、社内では300ほどのAIエージェントを使っていますが、生まれては役目を終えてなくなるということを繰り返しています。

ポイントは、特に「目的がはっきりしているか」「効果を測定できるか」の2点です。この両方が満たされているものについては、トップダウンで進めて全社的に広げてもうまくいきます。一方、その2点があいまいなままだと、現場ごとに個別最適化された、いわば管理の行き届かない「野良エージェント」のような状態になりがちです。つまり、使う人は使うけれども、使わない人は使わない状況に陥りやすいということです。

例えば、営業現場でのパイプライン管理は、どのマネジャーも担当者も実行していることですが、そのやり方にはいろいろなパターンがあります。何をもって「パイプラインの質が上がった」と見なすかという評価軸も、目的が変われば内容が変わってきますので、人によって使い方が異なるケースが出てきます。

こうした場合は、全社的な導入プロジェクトとして一律に定義するのではなく、個人に一定の裁量を与える方がよいと考えています。AIエージェントを現場で自由に使ってもらい、時間短縮などの成果を各自で上げてもらう方が向いていると気付きました。

組織と人員を組み替える セールスフォース流「4R」フレームワーク

――セールスフォース社内では、どんな枠組みでAXを進めているのでしょうか。

当社では「4R」というフレームワークを使っています。リデザイン（Redesign）、リスキル（Reskill）、リデプロイ（Redeploy）、リバランス（Rebalance）の4つです。