«Пятерочка» о работе с поставщиками и трендах: интервью с Денисом Вечкановым

Отечественный ретейл находится в ситуации, когда приходится отвечать на различные вызовы. При этом они делают это по-своему: создаются новые торговые марки, с закупщиками проводится другая – более долгосрочная – работа. О том, как меняются тренды в работе ретейлеров, в интервью РИА Новости рассказал коммерческий директор сети "Пятерочка" Денис Вечканов.

– Как изменился российский ретейл за последние десять лет?

– Показательный факт: если раньше мы регулярно ездили за рубеж – изучать опыт зарубежных коллег, перенимать лучшие практики, – то сегодня там практически нечего взять. Это свидетельствует о том, что отечественный ретейл и рынок товаров повседневного спроса прошли за это время серьезный путь и вышли на высокий уровень зрелости.

Последние несколько лет добавили к этому развитию совершенно новое измерение. Несмотря на все вызовы, открылись и возможности, которых раньше не было. Российские производители получили реальное пространство для роста – и многие им воспользовались. Индустрия не просто устояла: она перестроилась и продолжает развиваться.

Принципиально изменился и характер отношений с поставщиками – в сторону большей открытости. Раньше торговые сети выполняли роль закупщика: брали товар на определенных условиях, и на этом взаимодействие, по сути, заканчивалось. Сегодня формат совершенно иной – отношения выстраиваются вдолгую. И это не просто тренд, это требование времени. Производителям с длительными инвестиционными циклами, с серьезными вложениями в оборудование и инфраструктуру, нужна предсказуемость. В условиях высокой ключевой ставки и общей экономической турбулентности цена неопределенности выросла многократно. Именно поэтому долгосрочное планирование стало не просто удобным инструментом, а реальной необходимостью для обеих сторон.

Мы провели и структурные изменения внутри компании: сократили количество уровней согласования при закупках, пересобрали команды, создали единое информационное поле. Теперь поставщику не нужно искать несколько точек входа в сеть и ждать длительных согласований. Параллельно мы автоматизировали многие коммерческие процессы, что радикально ускоряет цикл взаимодействия. В нынешних условиях, когда стоимость денег высока, а окна для принятия решений сужаются, скорость коммуникации – это сильное конкурентное преимущество, которое напрямую влияет на экономику обеих сторон.

– Значит, речь идет уже о совместном бизнес-планировании?

– Именно. Когда мы перешли к долгосрочному планированию с партнерами, изменился и сам характер переговоров. Раньше они сводились к обсуждению условий на год, и главной темой была цена. Сейчас мы говорим об объемах, о трендах спроса, о рисках – и делаем это открыто с обеих сторон.

Мы не просто подписываем соглашение на пять лет вперед — важнее выполнить взятые на себя обязательства. Такой формат требует управленческой зрелости и реального вовлечения от партнеров. Сейчас не время формальных коммуникаций — нужен прямой диалог на уровне людей, принимающих решения.

– В какой мере вы готовы делиться данными с поставщиками?

– Политику открытых данных мы проводим уже не первый год – как "Пятерочка", так и X5 в целом. За последние два года мы открыли значительный объем информации о продажах, и результат не заставил себя ждать: посещаемость нашего портала X5 Dialog выросла вдвое и превысила сотню тысяч обращений за короткий период.

Причина очевидна: данные об остатках, трендах спроса, офтейках (показатель того, как распродается товар – прим. ред.) – то есть о том, как фактически продается товар, – имеют прямую практическую ценность для производителей. Они дают возможность принимать обоснованные решения, находить точки роста, выстраивать производственные планы на реальной основе, а не на предположениях. В конечном счете это выгода для обеих сторон – и для нас, и для партнера, и для покупателя.

– Один из ключевых вопросов для бизнеса сегодня – сдерживание цен. Как вы с этим работаете? Помогают ли собственные торговые марки?

– Это важная задача, которую мы решаем системно. Более 90% наших покупателей называют цену главным критерием при выборе товара, и это определяет нашу ценовую политику.

Во-первых, мы не транслируем повышение закупочных цен напрямую на полку: частично берем его на себя, "буферим", понимая, что резкий рост цены ведет к падению продаж – что не выгодно никому. Особенно внимательно относимся к сдерживанию цен на социально значимые товары.

Во-вторых, ведем переговоры с поставщиками, направленные на снижение средней медианной цены в категории, и продолжаем наращивать долю товаров с постоянно низкой ценой без промоакций (EDLP). Сегодня это уже около трети нашего оборота. Покупатель устал от ценовых качелей и хочет предсказуемости.

Собственные торговые марки в этой логике занимают нижний ценовой сегмент — и наша доля СТМ здесь вдвое выше среднерыночного показателя. По сути, нижний ценовой сегмент мы закрыли собственными брендами. Безусловно, есть и предложение по доступному премиуму, ЗОЖ-продуктам – мы стремимся закрыть эти потребности.

— Каков масштаб портфеля СТМ сегодня и каковы планы по его развитию?

— Мы ведем непрерывную большую работу по пересборке портфеля собственных брендов, который на сегодняшний день включает порядка 35 марок. С точки зрения доли в обороте – мы приближаемся к 30%, а стратегическая цель довольно амбициозна — порядка 45% на горизонте 2-3 лет.

Продукция 95% наших собственных брендов производится в России. Это осознанная политика поддержки отечественного производителя. Последние полтора года мы активно работаем над локализацией: ищем производственные мощности непосредственно в регионах присутствия сети, чтобы не создавать избыточную логистику и одновременно поддерживать региональные экономики.

Развитие СТМ – дополнительная нагрузка для любого ретейлера. Но мы идем на это осознанно: это привлекательно для покупателя и формирует лояльность к сети. Кроме того, там, где производители не готовы адаптировать ассортимент под разные форматы – хард-дискаунтеры, онлайн-канал, магазины у дома – мы активнее развиваем собственные бренды.

– Нет ли конфликта интересов между СТМ и брендами-лидерами рынка?

– Мы полностью открыты к диалогу. Показываем партнерам модели доходности, данные о потребительском спросе, профиль полки с необходимым ценовым позиционированием. Если производитель готов создать продукт под эти параметры – мы берем его в ассортимент.

Показательно и то, что в России сформировалась устойчивая группа производителей, которые целенаправленно инвестируют в производство СТМ для торговых сетей. Это автоматизированные предприятия, ориентированные на большие объемы. Если десять лет назад производство СТМ воспринималось как второстепенное направление, то сегодня – это полноценный самостоятельный бизнес и взаимовыгодная ситуация для всех участников.

— Как вы отслеживаете потребительские тренды и успеваете адаптировать ассортимент?

— Аудитория розничных магазинов молодеет. Не секрет, что у нового поколения покупателей, выросшего в 100% диджитал-среде (цифровой среде – ред.), – клиповое восприятие информации, и это напрямую влияет как на скорость появления трендов, так и на скорость их смены. Работать с ассортиментом "по ощущениям" в таких условиях невозможно.

Мы создали автоматизированные инструменты на основе искусственного интеллекта, которые позволяют фиксировать зарождающиеся тренды на ранней стадии. Это системная работа: не просто реакция на запрос, но и активное формирование ассортиментной повестки.

– То есть ИИ анализирует запросы, покупки и выдает рекомендации?

– Если говорить упрощенно, то да. На самом деле, алгоритм более сложен, ведь есть еще такое понятие, как хайп, который может появиться на короткий промежуток времени и исчезнуть. Поэтому необходимо разделять постоянные тренды – например, продукты из Азии – и временный хайп – например, популярность лабубу.

– А тренду на ЗОЖ как отвечает ретейл? Вроде бы практически в каждом магазине есть "диетическая" полка, но эффективно ли удовлетворяется запрос на здоровое и функциональное питание?

— Здесь важно сначала расставить понятия. Если смотреть на базовые продукты – крупы, овощи, фрукты, рыба, мясо, молочная продукция – это и есть здоровое питание. Куриное яйцо – один из признанных мировых суперфудов: сбалансированный состав, доступная цена. Никакой экзотики.

Запрос на "функциональное питание" – это уже более узкая категория: продукты с чистым составом – без добавленного сахара, красителей и искусственных ароматизаторов, обогащенные белком, клетчаткой и микронутриентами. Это уже не нишевый тренд, а массовый потребительский сдвиг.

Тренд существует не первый год, но индустрия до сих пор не выработала единого подхода к его реализации. Одни сети выделяют ЗОЖ-товары в отдельную зону, другие распределяют их по категориям. У второго подхода есть, на мой взгляд, явный минус: покупателю приходится самому искать, например, диабетическое печенье среди сотен позиций в общей категории. Это реальный барьер, который снижает доступность таких продуктов — и, соответственно, их продажи.

– Как обстоит дело с импортозамещением? Где российские производители уже закрыли потребность, а где пробелы еще остаются?

– Экономические условия создали стимулы для развития отечественного производства в целом ряде категорий, и результаты уже видны. Российская форель заняла нишу норвежского лосося. Отечественные сыры по качеству вышли на уровень, который раньше ассоциировался исключительно с импортом, — и это реальный повод для гордости. Активно развивается виноделие, появляются наши производители виски и джина.

Есть категории, где импортозамещение невозможно в принципе — бананы, цитрусовые. Здесь мы переориентировались на поставки из дружественных стран. По томатам, которые традиционно закупались за рубежом, сегодня работает большое количество сильных российских производителей.

– Каковы ваши ожидания от 2026 года?

— Есть очевидный вектор: скорость обмена данными, обратной связью между сетью, производителями и покупателями будет только расти. Именно под это мы перестраиваем внутренние процессы — чтобы сократить путь товара от производства до полки, сделать его доступнее.

Продолжит расти доля СТМ, в том числе в высоком ценовом сегменте, локализация производств в регионах присутствия будет ускоряться.

Нынешняя экономическая ситуация объективно подталкивает к тому, чтобы производители и ритейлеры совместно принимали решения о том, какой продукт нужен рынку. Это правильная тенденция: не производить "в стол", а создавать то, что реально востребовано. И в центре этой логики всегда один и тот же человек — наш покупатель.