Florian Schauenburg: "Wir müssen mal einige schwierige Jahre managen"

Florian Schauenburg beteiligt sich weltweit an Firmen in der Hochtechnologie. In Deutschland hofft er auf einen Schub durch Rüstung – und kämpft mit einigen Hürden. Anja Müller 14.06.2026 - 16:27 Uhr Artikel anhören

Florian Schauenburg: Der Familienunternehmer wundert sich, warum so wenige Familienunternehmen in Afrika aktiv sind. Foto: Schauenburg International

Düsseldorf. Der heute 55-Jährige stieg 1996 in das gleichnamige Familienunternehmen ein. Es war ursprünglich nach dem Krieg im Bergbau aktiv und zuletzt Spezialist für Anlagen und Schläuche. Früh teilten sich er und sein Bruder die Firma auf und beteiligten sich gegenseitig. Bruder Marc Georg diversifiziert seine Firmengruppe um das Kerngeschäft Schläuche herum. Florian Schauenburg baute eine Beteiligungsgesellschaft auf, die in verschiedenen Branchen aktiv ist. Beide Unternehmen wachsen und diversifizieren sich stetig.

Was können Familienunternehmer davon lernen? Wo und wie investiert Schauenburg im Angesicht geopolitischer Herausforderungen nun mehr, wo weniger?

Lesen Sie hier das komplette Interview.

Herr Schauenburg, viele Unternehmer zeigen sich enttäuscht von Friedrich Merz. Was denken Sie?

Florian Schauenburg: Man muss die Person Merz von der Koalition trennen. Der Bundeskanzler ist gefangen und gelähmt in dieser Koalition. Man kann es beiden Parteien gar nicht übel nehmen, dass sie für ihre Ziele kämpfen, es ist schlicht nur nicht zielführend. Aber derzeit ist es eine toxische Mischung. Ich hoffe, die CDU geht jetzt auf Konfrontation – entweder rüttelt sich das noch zurecht, oder wir werden vielleicht eine Minderheitsregierung sehen.

Fänden Sie das gut?

Das weiß ich nicht. Was ich weiß: Es muss etwas passieren. Vom Sondervermögen und dem Druck der Wirtschaft muss mehr Impuls ausgehen.

Was fehlt Ihnen konkret?

Es wird zu viel über große Würfe gesprochen, jetzt bis zur Sommerpause. Ich sehe aber immer noch keine echte Agenda 2030.

Es gibt derzeit aber auch viele Probleme ...

Dann sage ich: Beschreibt die Probleme wirtschaftlich genauer! Nehmen wir den Ölpreis. Ich möchte wissen, welche Bereiche es wirklich massiv betrifft. Es wird zu generell gesprochen – und auch gleich gehandelt und unterstützt – wie beim Tankrabatt. Das schießt über das Ziel hinaus, kostet viel Geld und bringt langfristig nichts.

Womit rechnen Sie für Deutschland in den kommenden Monaten?

Ich glaube nicht, dass wir den großen Turnaround dieses Jahr hinbekommen.

Aber nächstes Jahr?

Schon eher. Wir sehen etwas Licht am Ende des Tunnels. Gewisse Frühindikatoren deuten darauf hin.

Florian Schauenburg

Der 55-Jährige arbeitete nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Bayreuth zunächst in anderen Bereichen und stieg 1996 ins Familienunternehmen ein. Er hat zwei Kinder, die bis jetzt nicht im Unternehmen aktiv sind.

Florian Schauenburg führt einen eigenständigen Teil der vom Vater 1958 gegründeten Gruppe in Mülheim an der Ruhr und ist im industriellen Beteiligungsgeschäft aktiv. Schauenburg International hält meist 75 Prozent und mehr an den rund 15 internationalen Firmenbeteiligungen. Rund 2000 Mitarbeiter von Schauenburg International erwirtschaften rund 300 Millionen Jahresumsatz. Bruder Marc Georg hat den homogeneren Teil der damaligen Gruppe übernommen: Schauenburg Technology am gleichen Hauptsitz, spezialisiert auf Kunststoff-Schlauchtechnik, fertigt und beliefert international alle Schlüsselindustrien.

Welche Frühindikatoren meinen Sie?

Wir spüren in Teilen eine sich belebende Nachfrage und auch, dass ausländische Private-Equity-Investoren mehr auf Europa und Deutschland schauen. Das hat zwei Gründe: Erstens, man kann hier günstig einkaufen. Und zweitens wetten Investoren darauf, dass Europa sich aus dieser Lage gestärkt herausarbeitet.

Also sehen Sie einen Käufermarkt?

Ja. Auch weil viele Unternehmen vor der Nachfolgefrage stehen, ist es ein Käufermarkt.

Und wo sehen Sie die Stärkung Europas?

Wenn Europa sich stärker von den USA freischwimmen will, muss es sowohl wirtschaftlich als auch verteidigungspolitisch stärker werden. Wer jetzt investiert, setzt auf diese frühe Wette – und darauf, dass Deutschland in fünf Jahren wieder die führende Wirtschaftsnation in Europa ist.

Was lässt Sie daran glauben?

Die Rahmenbedingungen müssen natürlich stimmen. Das ist aktuell nicht der Fall. Die unternehmerische Netto-Investitionsquote in Deutschland war im vergangenen Jahr erstmals seit Jahrzehnten negativ. Aber: Welches Land soll sonst eine führende Rolle in Europa einnehmen?

Sie meinen, weil Deutschland das bevölkerungsreichste Land ist. Aber wo sehen Sie die ökonomischen Leuchttürme?

Nein, ich meine eher hinsichtlich Wirtschaftsleistung und Produktivität. Der Anlagenbau bleibt ein Zugpferd. Die Autobranche wird sich stark wandeln müssen und nicht mehr zu ihrer alten Stärke zurückfinden. Im Verteidigungsbereich gewinnen wir in jedem Fall an Stärke.

Kampflugzeugprojekt FCAS: Die Zusammenarbeit zwischen Frankreich und Deutschland wurde kürzlich gescheitert. Foto: Benoit Tessier/POOL Reuters/AP/d

Der gemeinsame Kampfjet mit Frankreich, FCAS, ist kürzlich gescheitert. Macht Ihnen das Mut, oder desillusioniert Sie das?

Weder noch, und es ist schwer zu beurteilen. Aber es war ja schon eine lange Hängepartie. Es gibt eigentlich generell nur zwei Lösungen. Entweder ein starkes, koordiniertes europäisches Miteinander, in der Verteidigung, aber auch in anderen Bereichen wie beispielsweise einem gemeinsamen Kapitalmarkt. Oder aber starke nationale Souveränität.

Also steht Deutschland gar nicht so schlecht da?

Deutschland steht besser da, als es hierzulande, aber auch zum Teil im Ausland wahrgenommen wird. Vielleicht sollten wir bei allem Pessimismus nicht vergessen, dass Deutschland noch immer drittstärkste Wirtschaftsnation der Welt ist. Wir haben sicherlich Baustellen: Infrastruktur, Digitalisierung, Überregulierung. Aber die Substanz ist nach wie vor stark.

Meinen Sie die industrielle Substanz?

Einige Schlüsselindustrien tun sich schwer: Automotive, Chemie, Bau. Beim Maschinenbau kommt es darauf an: Wenn er spezialisiert und internationalisiert ist, läuft es gar nicht so schlecht. Problematisch wird es dann für den Maschinenbau, wenn man in die Not leidenden Industrien liefert, also etwa in die Automobilindustrie.

Ist der deutsche Mittelstand resilient genug?

Zollthemen, Lieferkettenprobleme, Sanktionen, Herkunftsnachweise – das ist alles machbar, wenngleich zeitaufwendig und kapazitätsfressend. Aber daran geht kein Mittelständler zugrunde, sondern daran, weil er nicht resilient aufgestellt ist. Manches Familienunternehmen ist derzeit nicht krisenresilient.

Wie kommen Sie zu diesem Urteil?

Viele Familienunternehmen sind in der Nachkriegs-Wirtschaftswunderblase groß geworden, dann kam die Friedensblase, und nun müssen wir mal einige schwierige Jahre managen.

Sie haben mit der Schauenburg Industrietechnik ein Beispiel.

Ja. Das Unternehmen sitzt in Nürnberg und beliefert mit technischen Kunststoffteilen und Baugruppen viele Schlüsselindustrien. Der Absatz in schwierigen Branchen wie Bau, Chemie, Automobil und Agrar läuft schwächer. Dafür entwickeln sich die Absätze in den Branchen erneuerbare Energien, Verteidigung und Bahn überproportional gut. Das Prinzip der komplementären Märkte funktioniert dort noch. Das Unternehmen ist trotz aller Krisen erfolgreich geblieben. Eben resilient, und das vornehmlich im deutschen Markt.

Wie groß ist diese Einheit?

Potenziell liegt sie aktuell bei rund 55 Millionen Euro Umsatz.

Wie viele Beteiligungen haben Sie?

Rund 15 Unternehmen. Dazu kommen einige Start-up-Beteiligungen, bei denen wir aber nur Minderheitsanteile halten. Sie sind eher eine technologische Bereicherung für unser Portfolio.

Ihre Unternehmensgruppe beliefert auch Rheinmetall.

Wir beliefern zunehmend die gesamte Rüstungsindustrie als Zulieferer, wo möglich. Diese Branche rückt bei uns auch stärker in den Fokus.

Die Bundeswehr will oft nur mit den großen Unternehmen arbeiten. Florian Schauenburg

Sie kämpfen aber auch dafür, dass große Unternehmen beim Projekt zum Satellitenkommunikationssystem SatcomBW4 – das auch „Starlink der Bundeswehr“ genannt wird – Mittelständler und junge Technologieunternehmen einbinden. Eines Ihrer Beteiligungsunternehmen, MTex Antenna Technology, hat sogar ein Konsortium mitgegründet. Was läuft im Verteidigungssektor aus Ihrer Sicht nicht gut?

Die Bundeswehr will oft nur mit den großen Unternehmen arbeiten. Das kann ich nachvollziehen. Diese heißen dann Airbus oder Rheinmetall und OHB. Dabei wäre es eine große Chance, deutsche Mittelständler und Start-ups mehr einzubinden und technologisch wie strategisch bewusst auf Kompetenzen aus Deutschland zu setzen. Das wäre eine Triple-win-Situation. Für die Konzerne, den Mittelstand und das Land.

Mobile Antennensysteme: Die mehr als vier Meter große Antenne steht auf einem Sockel, der auf einen Lkw-Anhänger passt und so gut transportiert werden kann. Foto: Mtex

Ist das Arroganz gegenüber dem Mittelstand?

Eine gewisse Überlegenheit vielleicht schon. Der Mittelstand bleibt bei der Verteidigung häufig außen vor. Wenn die Politik allgemein mehr Anstrengung und Mut fordert, sollte die öffentliche Vergabe vielleicht auch Mut beweisen und dem deutschen, jungen Mittelstand mehr Vertrauen zeigen. Das hält sich beim Thema Space noch sehr in Grenzen.

Können Sie das konkretisieren?

Bei manchen Projekten wie der Informationsinfrastruktur bekommen mittelständische Unternehmen oft gar nicht die Möglichkeit, sich zu bewerben. Das halte ich für falsch. Auch wenn es in der aktuellen Lage, in der Europa sich selbst schützen muss, schnell gehen muss und heikel ist. Aber wir haben in unserem Segment alles fertig und könnten sofort starten.

Sind Sie davon betroffen?

Ja, unsere Beteiligung MTex kann Antennensysteme für das wichtige deutsche Bodensegment liefern. Wir machen das bereits erfolgreich für internationale Institutionen im wissenschaftlichen Bereich. In Deutschland werden wir bei öffentlichen Vergaben hingegen immer noch mit Argwohn beäugt.

Wie lange sind Sie schon im Bereich Raumfahrt und Verteidigung aktiv?

Seit 20 Jahren im Bereich Space, allerdings zunächst in Südafrika.

Und seit wann in Deutschland?

Einen stärkeren Schub, auch mit Chancen im Bereich Verteidigung, haben wir bekommen, als wir uns vor sieben Jahren, also bereits vor dem Ukrainekrieg, an MTex beteiligt haben. Das Unternehmen war und ist stark wissenschaftlich getrieben. Und wenn die Qualität für die Wissenschaft taugt, kann auch der kommerzielle Bereich davon profitieren und bedient werden.

Richten Sie Ihre Beteiligungsstrategie an Deutschland aus?

Nein. Wir sind, was die Länder angeht, in denen wir uns engagieren, opportunistisch. Für uns sind beispielsweise in vielen Bereichen die USA und auch Afrika interessant.

Was bedeutet das konkret?

Wenn wir etwa im Bereich Sicherheitstechnik wachsen wollen, dann analysieren wir, wo wir wachsen wollen, und suchen dann ganz konkret nach Möglichkeiten. Ob die in Deutschland oder den USA liegen, ist zunächst zweitrangig. Wichtiger sind die Güte einer Technologie und die Größe eines Marktes. Wir investieren vornehmlich in Nordamerika, Europa und Afrika. Aber wir sind offen.

Antennen-Areal in New Mexico: Dort entsteht eines der größten Radioastronomie-Projekte mit der nächsten Generation einer Antennenordnung. Foto: ngVLA: ©ALIN SOSNOVICI

Sie stehen seit Jahrzehnten für globale Diversifizierung im Mittelstand – funktioniert die folgende Rechnung noch: Wenn eine Region schwächelt, läuft eine andere besser?

Schon, aber weniger als früher. Früher konnten geografische Engpässe stärker abgefedert werden. Heute werden Krisen zunehmend global in Bezug auf Lieferketten, Verfügbarkeit und Energiekosten.

Warum sind die USA für Sie interessant, wegen oder trotz Donald Trump?

Weder noch. Es gibt einen grundsätzlichen wirtschaftlichen Optimismus. Wenn man fällt, steht man auf und beklagt nicht erst lange, dass man gefallen ist. Diese Mentalität ist dort immer noch viel stärker als bei uns. Weniger Vorgaben, mehr Machen.

Verändert die aktuelle geopolitische Lage Ihre Strategie?

Nicht was Technologien oder Standorte angeht. Da haben wir eine klare Linie. Was wir aber ändern: Wir fokussieren uns aktuell auf wenige Branchen und steuern nach einem klaren Sicherheitsdenken.

Was heißt das finanziell?

Eine gute Eigenkapitalquote ist Pflicht. Aber ich meine vor allem Liquidität.

Also gilt bei Ihnen: Liquidität vor Rentabilität?

Ja, Liquidiätsstärke ist für uns wichtiger denn je.

Welche Folgen hat das konkret?

Wir wachsen konservativer, vielleicht etwas langsamer bzw. fokussierter. Aber wir wollen sprungbereit bleiben. Das ist in unserer Struktur wichtig.

Warum ist das heute noch wichtiger?

Weil die Diskussionen mit den Banken schwieriger werden. Die Banken sind offensichtlich gezwungen, risikoaverser zu werden. Da spielen auch regulatorische Vorgaben eine Rolle.

Was würden Sie dem Mittelstand raten?

Geht mehr in die Welt! Viele deutsche Familienunternehmen sind trotz ihrer Stärke immer noch sehr deutsch. Auch viele Beteiligungsgesellschaften waren lange sehr stark auf Deutschland fokussiert. Internationale Streuung macht resilienter, auch wenn sie bilanziell, sprachlich und organisatorisch mehr Arbeit macht.

Ihr Unternehmen ist seit 60 Jahren in Afrika aktiv. Warum scheuen sich immer noch so viele Familienunternehmer, auf dem Kontinent zu investieren?

Afrika ist der einzige Kontinent, der wirklich ein starkes Wachstumspotenzial hat und auch als Investitionsstandort stark vernachlässigt wird. Auch wenn es nicht trivial ist, über Südafrika hinaus zu investieren, gibt es keinen Grund, es nicht zu tun. Viele Unternehmer fürchten Korruption, Unsicherheit, HIV. Ich sage ihnen dann oft, dass es diese Risiken auch in Südamerika oder anderswo gibt. Nur weil es komplex ist, ist es nicht falsch, dort zu investieren.

Wie bewältigen Sie diese Komplexität?

Wir machen vieles selbst: die gesamte Konsolidierung, Monatsberichte, Quartalsberichte, Prognosen, Budgets und steuern auch unsere M&A-Prozesse. Wenn wir in den letzten zehn Jahren irgendwo einen echten Schub gemacht haben, dann in der Professionalität und Automatisierung von Prozessen beim Monitoring.

Ist Ihr Modell eine Blaupause für den deutschen Mittelstand?

Eine Blaupause gibt es nicht. Aber Diversifizierung hilft, krisenresilienter zu sein. Das hat sich bei uns seit 30 Jahren bewahrheitet. Wir sind durch alle Krisen recht gut durchgekommen. Dazu kommen noch Technologieaffinität und Liquidität.

Früher hat niemand nach Purpose gefragt, und man war trotzdem Unternehmer. Florian SchauenburgChef von Schauenburg International

Max Viessmann hat ein Ökosystem gebaut, um Lebensräume für künftige Generationen zu gestalten. Was ist Ihr Purpose?

Ich habe immer etwas Respekt vor dieser Frage. Früher hat niemand nach dem Purpose gefragt, und man war trotzdem Unternehmer. Mein persönlicher Purpose ist: Ich will gestalten. Und ich würde nicht sage