Lufthansa-Gruppe baut Kurzstreckenangebot weiter ab

Frankfurt. Die Lufthansa-Gruppe reduziert ihr Angebot auf der Kurzstrecke auch nach dem Ende von Cityline und der Herausnahme von 20.000 Flügen im laufenden Sommerprogramm weiter.

„Wir werden immer dann gezielt Kapazität auf der Kurzstrecke reduzieren, wenn es wirtschaftlich geboten ist“, sagte Dieter Vranckx, Chief Commercial Officer im Konzernvorstand, dem Handelsblatt. Das sei ein fortlaufender Prozess, bei dem die Verbindungsqualität des Netzwerks für die Kunden stets erhalten bleiben müsse. „Der größte Teil der Konsolidierung im Kontinentalverkehr soll spätestens 2028 abgeschlossen sein“, sagte Vranckx.

Wie weit das Netz noch ausgedünnt wird, sagte der Manager nicht. „Es ist für die gesamte Gruppe wirtschaftlich nicht sinnvoll, jeden Flughafen von jedem unserer sechs Drehkreuze anzufliegen“, sagte er.

„Wir haben das Ziel einer bereinigten Ergebnismarge von acht bis zehn Prozent ausgegeben. Davon sind wir noch weit entfernt.“ Deshalb benötige die Gruppe ein effizientes Netz, das aber zugleich Kunden ein optimales Angebot an Flügen biete.

Der Konzern hatte im April beschlossen, Lufthansa Cityline kurzfristig zu schließen. Die Tochtergesellschaft hatte Passagiere aus der Fläche zu den Drehkreuzen Frankfurt und München gebracht. Für das Management war der Flugbetrieb allerdings zu teuer. Das Aus sorgte für Unmut, auch jenseits des Konzerns. Lufthansa hatte etwa angekündigt, die Verbindung zwischen Bremen und Frankfurt zum 1. Juli einzustellen. Politiker und Wirtschaftsvertreter kritisierten das.

Vranckx sagte, dass Passagiere weiterhin aus Bremen über München, Wien oder Zürich die Langstreckenziele der Gruppe erreichen könnten. Er verspricht: „Wir wollen Deutschlands wichtige Wirtschaftsregionen auch künftig anfliegen.“ Das Ziel bleibe, ein Einzugsgebiet immer mindestens an ein Drehkreuz und damit auch an das Langstreckennetz anzubinden. „Das ist aber angesichts der enorm hohen Standortkosten in Deutschland wirtschaftlich leider nicht immer umsetzbar.“

Hintergrund der Netzkonsolidierung sind teure Ineffizienzen im Angebot der Gruppe. „Verluste auf der Kurzstrecke beeinträchtigen die Gewinne, die wir auf der Langstrecke erzielen. Das ist nicht nachhaltig“, sagte Vranckx. Deshalb habe der Konzern begonnen, die Kapazität im kontinentalen Verkehr zu reduzieren und unwirtschaftliche Flüge aus dem Netz zu nehmen.

Der Manager erwähnte einen weiteren Aspekt: „Mit mittlerweile fünf Netzwerk-Airlines und sechs Drehkreuzen gibt es natürlich auch Überlappungen beim Einzugsgebiet.“ Lufthansa betreibt sechs Drehkreuze, im Fachjargon Hubs genannt: Frankfurt, München, Zürich, Wien, Brüssel und Rom.

An diesen Drehkreuzen fliegen die Marken Lufthansa Classic, Swiss, Brussels Airlines, Austrian Airlines und ITA teilweise dieselben Ziele an. Zugleich werden sie aus denselben Regionen mit Zubringerflügen versorgt.

Dieses offiziell vom Management „Multi-Hub-Strategie“ genannte Konzept bringt nach Ansicht von Gerald Wissel von der Luftfahrtberatung Airborne Consulting eine Herausforderung mit sich: „Alle Hubs haben kein wirklich wirtschaftliches Einzugsgebiet für die Langstrecke, anders als etwa London oder Paris.“ Das bedeutet: Im Umfeld der Drehkreuze gibt es kein ausreichendes Passagierpotenzial, um Langstreckenflugzeuge zu füllen. Zubringerflüge müssen zusätzliche Fluggäste bringen.

„Eigentlich müsste man sagen, dass das Einzugsgebiet Deutschland, Österreich, die Schweiz, Belgien und Italien ist. Auf dieser Basis müssten Zubringer und Langstrecke optimiert werden“, sagte Luftfahrtexperte Wissel. Er verwies auf einen Vorschlag, den er schon seit einiger Zeit macht: eine europäische Airline mit einem Produkt, einer Beförderungsbedingung, einem Preismodell, einer Netzplanung, einer Crewplanung und einem Control-Center.

Auch wenn Lufthansa nicht so weit gehen will, weist der Umbau in diese Richtung. Bisher hat das Management jedes Drehkreuz isoliert optimiert. Das reicht laut Vranckx nicht mehr. Es sei wichtig, „die Drehkreuze und das gesamte Streckennetz zentral zu steuern, damit nicht jedes Ziel von jedem Drehkreuz angeflogen wird“.

Die zentrale Steuerung wird durch eine Organisationsstruktur umgesetzt, die seit Jahresbeginn gilt. Unter den internen Begriffen „Matrix Next Level“ und „TOM26“ hat das Management die Zuständigkeiten neu sortiert. Das Ziel ist es, aus den bisher weitgehend eigenständigen Fluggesellschaften des Konzerns eine Gruppe zu bauen – die One Group. So sollen bislang ungenutzte Synergien gehoben werden und der Konzern weniger komplex werden.

Seit Jahresbeginn gilt: Lufthansa Classic, Swiss, Brussels Airlines, Austrian Airlines und ITA haben die Steuerung des Angebots, des Netzes, des Vertriebs und der Kundenbindungsprogramme wie Miles and More an die Zentrale abgegeben.

Laut Vranckx hat sich die Struktur bewährt. Als Ende Februar der Krieg im Iran begann, habe Lufthansa in kürzester Zeit die Kapazität für die gesamte Gruppe verschoben – weg vom Mittleren Osten hin zu Zielen in Südeuropa, Asien, Südamerika und Afrika. „Das war so schnell nur durch die klaren Zuständigkeiten möglich, insbesondere beim Netzmanagement“, sagte Vranckx.

Wie weit der Durchgriff der Zentrale mittlerweile reicht, zeigt ein anderes Beispiel. So nahm die Kernmarke Lufthansa Classic Anfang Mai die Extragebühr von bis zu 1900 Euro zurück, die fällig wurde, wenn eine Einzelperson allein in der neuen First-Class-Doppelkabine mit dem Namen Allegris Platz nehmen wollte. Entschieden wurde das aber nicht auf der Ebene von Lufthansa Classic, sondern von dem übergeordneten Gremium in der Zentrale.

Der Hintergrund: Einige, die gern die erste Klasse gebucht hätten, fielen als Kunden weg, weil nur noch die Doppelkabine frei und alle anderen Sitze belegt waren. Die Kunden waren nicht dazu bereit, die Extragebühr zu zahlen.

Diese Fluggäste will die Lufthansa-Führung nicht an andere Airlines verlieren. „In diesen Fällen erscheint ein Aufpreis für unsere Kunden nicht gerechtfertigt. Daher haben wir ihn vollständig abgeschafft“, sagte Vranckx.

In der Businessklasse bleiben die Extragebühren dagegen bestehen. „Die individuell gestalteten Sitze in der Businessklasse verkaufen sich sehr gut“, sagte Vranckx. Die Extraeinnahmen jenseits des reinen Ticketverkaufs sind wichtig für das mittelfristige Margenziel von acht bis zehn Prozent.

Ein zweiter Hebel, das vorgegebene Margenziel zu erreichen, ist eine höhere Produktivität bei Lufthansa Classic. Die Kernmarke musste unmittelbar nach der Coronapandemie viele Flüge absagen, weil Flugzeuge fehlten oder es Personalengpässe gab. „Als ich vor zwei Jahren diese Aufgabe übernommen habe, war aufgrund der operativen Probleme nur einer von zehn Firmenkunden mit Lufthansa zufrieden“, sagte Vranckx.

Um wieder verlässlicher zu werden, baute Lufthansa viel Puffer in die Flugpläne ein und stockte die Reserveflotte auf. Die Folge: Das fliegende Personal von Lufthansa Classic ist deutlich weniger in der Luft als bei anderen Flugbetrieben in der Gruppe. Das zeigen Zahlen, die Jens Ritter, der Chef von Lufthansa Airlines, zu der die Classic gehört, nach Informationen des Handelsblatts kürzlich intern nannte.

Danach kommen die Flugbegleiter von Swiss auf 674 sogenannte Blockstunden pro Jahr, die der Lufthansa Classic schaffen nur 514. Blockstunden bezeichnet die Zeit zwischen dem Entfernen des Bremsklotzes am Gate vor dem Start und dessen Installation nach der Landung.

Lufthansa sei für die Kunden heute wieder verlässlich und pünktlich, jetzt wolle die Gruppe produktiver werden, sagte Vranckx: „Wir reduzieren hierfür unsere Reserveflotte im gesamten System um fünf bis sechs Prozentpunkte. Außerdem erhalten wir immer mehr hochmoderne neue Flugzeuge, die deutlich weniger wartungsanfällig sind.“

Es werde in den nächsten fünf bis zehn Jahren in Europa noch ein paar Veränderungen geben, sagte der Manager: „Das Europageschäft ist für Lufthansa, aber auch für viele andere Airlines eine Herausforderung.“