Ökonom Matthias Sutter: Kooperation schafft Wohlstand, aber Populisten sind erfolgreich

Der Ökonom Matthias Sutter erklärt, warum Kooperation Wohlstand schafft, populistische Politik trotzdem erfolgreich ist und Unternehmen immer wieder denselben Managementfehler machen. Sven Prange 22.05.2026 - 04:00 Uhr Artikel anhören

Herr Sutter, Sie haben ein Buch über Vertrauen und Kooperation geschrieben – das scheint doch bemerkenswert antizyklisch. Das Zusammenleben ist doch zunehmend konfliktreich.

Zumindest teilweise. Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren wissenschaftlich mit diesen Themen und hatten schon lange vor, ein populärwissenschaftliches Buch dazu zu schreiben. Dass es nun in eine Phase fällt, in der Handelskriege, geopolitische Konflikte und gesellschaftliche Polarisierung dominieren, war nicht geplant. Aber gerade deshalb passt das Thema vielleicht besonders gut in die Gegenwart.

Sie schreiben gemeinsam mit Martin Kocher, dem ehemaligen österreichischen Arbeitsminister und heutigen Notenbanker. Was lernt man aus einer jahrzehntelangen Zusammenarbeit über Kooperation?

Vor allem, dass Vertrauen unglaublich viel Reibung reduziert. Wir publizieren seit Ende der 1990er-Jahre zusammen und mussten unsere Zusammenarbeit irgendwann gar nicht mehr hinterfragen. Wir wissen, dass Vereinbarungen eingehalten werden. Genau das ist ja der Kern von Kooperation: dass man sich aufeinander verlassen kann, ohne permanent kontrollieren zu müssen.

Ist Vertrauen also vor allem ein Vorschuss?

Absolut. Unsere Forschung zeigt sehr klar: Menschen wollen Vertrauensvorschüsse in der Regel zurückzahlen. Wenn jemand Ihnen entgegenkommt oder Ihnen Verantwortung überträgt, entsteht bei den meisten ein starkes Bedürfnis, dieses Vertrauen zu rechtfertigen. Deshalb lohnt es sich oft, Beziehungen nicht mit Misstrauen zu beginnen.

Vita

Matthias Sutter

Matthias Sutter, geboren 1968 in Vorarlberg (Österreich), ist Verhaltensökonom und Direktor am Max-Planck-Institut für Verhaltensökonomik in Bonn. Er promovierte 1999 an der Universität Innsbruck, wo er sich 2002 auch habilitierte. Nach Stationen am Max-Planck-Institut in Jena, der Universität zu Köln, der Universität Göteborg und dem Europäischen Hochschulinstitut in Florenz leitet er seit 2017 die Abteilung Experimentelle Ökonomie in Bonn – und ist nebenbei Professor in Köln und Innsbruck. Sutter erforscht, wie Kinder und Jugendliche wirtschaftliche Entscheidungen treffen und wie sich Geduld, Risikobereitschaft und soziales Verhalten entwickeln.

Er ist auch als Sachbuchautor bekannt: 2018 erschien „Die Entdeckung der Geduld", 2023 „Der menschliche Faktor". Anfang 2026 erschien „Gemeinsam stark“, das er zusammen mit Martin G. Kocher geschrieben hat.

Das klingt fast naiv angesichts der politischen Realität.

Jetzt würde ich sagen: eher antizyklisch. Gerade in der Politik erleben wir derzeit das Gegenteil. Viele Debatten folgen einem Nullsummendenken: Der eine kann nur gewinnen, wenn der andere verliert. Ökonomisch ist das meistens falsch. Handel, Arbeitsteilung und Kooperation schaffen normalerweise Positivsummenspiele, also Situationen, in denen alle Beteiligten profitieren können.

Trotzdem scheint das Nullsummendenken politisch ausgesprochen erfolgreich zu sein.

Weil es Komplexität reduziert. Einfache Konflikterzählungen funktionieren psychologisch sehr gut. Wenn jemand sagt: „Die anderen nehmen uns etwas weg“, ist das leichter zu verstehen als komplizierte Zusammenhänge über globale Lieferketten, Produktivität oder internationale Arbeitsteilung.

Matthias Sutter, Direktor am Max-Planck-Institut Bonn: „Wer Konflikte lösen, Kompromisse finden und Teams zusammenhalten kann, wird wertvoller.“ Foto: ECONtribute/Dustin Preick

Donald Trump ist dafür ein gutes Beispiel?

Ja. Seine Handelspolitik zeigt das sehr deutlich. Wenn Strafzölle willkürlich eingeführt und wieder zurückgenommen werden, zerstört das Vertrauen in Regeln und internationale Kooperation. Langfristig schadet das sogar den eigenen Wählern, weil Wohlstandsgewinne aus Handel verloren gehen.

Sie beschreiben Kooperation als Wohlstandsmaschine. Warum überzeugt dieses Argument derzeit so wenige?

Weil viele politische Bewegungen stark von Polarisierung leben. In polarisierten Gesellschaften dominiert die Vorstellung: Wir können nur gewinnen, wenn die anderen verlieren. Das widerspricht zwar ökonomischer Logik, funktioniert aber emotional sehr gut.

Das ist aber doch ein Teufelskreis: Ungleichheit schafft Polarisierung, die neue Ungleichheit schafft.

Ja, das spielt eine große Rolle. Unsere Forschung zeigt: Je größer die Ungleichheit innerhalb einer Gruppe wird, desto schwieriger wird Kooperation. Menschen kooperieren eher, wenn sie das Gefühl haben, fair am gemeinsamen Erfolg beteiligt zu werden.

Das heißt konkret?

Nehmen wir den Fußball: Wenn die Gehaltsunterschiede in einer Mannschaft extrem groß werden, sinkt oft die Bereitschaft der schlechter bezahlten Spieler, sich für andere aufzuopfern. Vereinfacht gesagt: Wenn einer 50 Millionen verdient und der andere 500.000, fragt sich Letzterer irgendwann, warum er die ganze Laufarbeit übernehmen soll.

Kylian Mbappé: Mit einem Bruttojahresgehalt von mehr als 31 Millionen Euro verdient er bei Real Madrid deutlich mehr als seine Mannschaftskollegen. Foto: REUTERS

Das klingt fast wie eine Beschreibung westlicher Gesellschaften.

Zumindest gibt es Parallelen. Extreme Ungleichheit schadet Vertrauen und Kooperationsbereitschaft. Das heißt nicht, dass Gleichheit allein automatisch gute Kooperation erzeugt. Aber wenn Menschen den Eindruck gewinnen, dass die Vorteile einer Zusammenarbeit sehr ungleich verteilt werden, leidet die Bereitschaft mitzumachen.

Gleichzeitig zerfallen Gesellschaften immer stärker in Lager. Wird es dadurch schwieriger, wieder zu kooperationsorientierten Modellen zurückzukehren?

Grundsätzlich ja. Je stärker sich Gruppen voneinander entfremden, desto schwieriger wird es, gemeinsame Interessen zu definieren. Das sieht man etwa bei Klima-, Handels- oder Migrationsfragen.

Also wird alles immer schlimmer?

Es gibt auch Gegenbewegungen. Ein gemeinsamer äußerer Druck stärkt häufig die Kooperation nach innen. Die Diskussion über europäische Verteidigungsfähigkeit ist dafür ein gutes Beispiel. Die EU reagiert darauf, dass die USA nicht mehr automatisch als verlässlicher Schutzschirm wahrgenommen werden.

EU

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Innergesellschaftlich scheint dieser Mechanismus aber nicht mehr richtig zu funktionieren. Viele Menschen sehen ihre politischen Gegner inzwischen im eigenen Land.

Das halte ich tatsächlich für eines der größten Probleme westlicher Demokratien. Früher gab es oft zumindest eine übergeordnete Identität, die Konflikte eingehegt hat. Heute fällt es deutlich schwerer, solche verbindenden Elemente zu finden.

Populisten scheinen das besser verstanden zu haben als liberale Demokratien. Sie schaffen starke Bindung nach innen – allerdings oft über Abgrenzung nach außen.

Da ist sicher etwas dran. Aber Kohäsion innerhalb einer Gruppe muss nicht zwangsläufig aggressiv gegenüber anderen werden. Die Schweiz ist für mich ein interessantes Beispiel: Dort gibt es einen relativ starken Nationalstolz, ohne dass daraus automatisch außenpolitische Aggressivität entsteht.

In Deutschland ist Nationalstolz historisch viel schwieriger besetzt.

Ja, natürlich. Aber ich glaube trotzdem nicht, dass jede Form gemeinsamer Identität zwangsläufig in Nationalismus oder Ausgrenzung endet. Gesellschaften brauchen irgendeine Form verbindender Idee.

Welche Rolle spielen Institutionen für Vertrauen?

Eine enorme. Persönliches Vertrauen funktioniert leichter, wenn Menschen darauf vertrauen können, dass es im Konfliktfall verlässliche Institutionen gibt – Gerichte etwa oder eine unparteiische Verwaltung.

Sie erzählen im Buch von Ihrem Onkel, der Verträge per Handschlag abgeschlossen hat.

Ja, und er ist damit fast immer gut gefahren. Aber wichtig war eben auch: Dahinter stand ein funktionierendes Rechtssystem. Vertrauen braucht letztlich immer einen institutionellen Rahmen. Wenn Menschen anfangen zu glauben, Gerichte, Behörden oder politische Institutionen seien grundsätzlich parteiisch, wird Kooperation deutlich schwieriger.

Verträge per Handschlag: Funktioniert nicht risikofrei. Foto: Getty Images

Gleichzeitig blitzt da ja ein Widerspruch auf: Sie haben eingangs die entscheidende Bedeutung von Vertrauen genannt. Das kommt aber ja ausdrücklich ohne institutionelle Regeln aus.

Man kann Vertrauen nicht komplett durch Regeln ersetzen, das stimmt. Wenn ich jedes Risiko ausschließen will, baue ich immer mehr Kontrollmechanismen auf. Das Problem ist: Permanente Kontrolle signalisiert Misstrauen.

Ist das der Grund, warum viele Organisationen trotz immer neuer Regeln ineffizienter wirken?

Teilweise ja. Wenn Menschen keinerlei Handlungsspielraum mehr haben, sinkt oft die intrinsische Motivation. Unsere Forschung zeigt immer wieder: Menschen möchten Vertrauensvorschüsse durch vertrauenswürdiges Verhalten zurückzahlen. Wenn dieser Spielraum verschwindet, erodiert genau diese Dynamik.

Ist der Mensch denn von Natur aus kooperativ?

Ganz so einfach ist es nicht. Es gibt Studien, die nahelegen, dass spontane Entscheidungen eher kooperativ ausfallen. Aber entscheidender ist wahrscheinlich etwas anderes: Kooperation wird gelernt.

Gastkommentar

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Vor allem in der Familie?

Ja, in Familien und Schulen. Menschen lernen durch Beobachtung. Wenn Kinder erleben, wie Konflikte gelöst, Kompromisse gefunden oder Verantwortung übernommen wird, prägt sie das sehr stark.

Sie sehen sogar einen Zusammenhang zwischen sozialem Status und Kooperationsbereitschaft.

Zumindest statistisch. Kinder besser ausgebildeter Eltern zeigen in unseren Experimenten häufiger kooperatives Verhalten. Das Interessante ist: Diese Eltern formulieren oft auch ausdrücklich die Erwartung, dass ihre Kinder sich kooperativ verhalten sollen.

Das widerspricht dem Klischee, Erfolg entstehe vor allem durch Ellenbogenmentalität.

Ja, und genau dieses Missverständnis wollten wir mit dem Buch adressieren. Arbeitsmarktdaten zeigen ziemlich klar: Kooperative und prosoziale Menschen steigen häufig erfolgreicher auf.

Warum?

Weil moderne Volkswirtschaften extrem arbeitsteilig organisiert sind. Wer Konflikte lösen, Kompromisse finden und Teams zusammenhalten kann, wird wertvoller.

Donald Trump und die Zoll-Liste: Seine willkürliche Handelspolitik zerstöre laut Sutter das Vertrauen in internationale Beziehungen. Foto: AFP

Trotzdem gibt es Menschen, die grundsätzlich nicht kooperieren wollen.

Ja, aber es sind erstaunlich wenige. Vielleicht zehn bis 15 Prozent. Die große Mehrheit sind sogenannte konditionale Kooperierer.

Was heißt das?

Menschen kooperieren, wenn sie erwarten, dass andere ebenfalls kooperieren. Kooperation ist also ansteckend – genauso wie Trittbrettfahrerverhalten.

Dann ist Führung entscheidend.

Absolut. Führungskräfte prägen soziale Normen sehr stark.

Sie sagen gleichzeitig: Vertrauen braucht auch robuste Durchsetzung. Klingt das nicht widersprüchlich?

Nein. Vertrauen heißt nicht, alles laufen zu lassen. Gute Führung bedeutet: zunächst Vertrauen geben, aber Erwartungen auch klar formulieren und Regelverletzungen ansprechen.

Arbeitsplatz

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Warum ist das so wichtig?

Weil dauerhaft toleriertes Fehlverhalten die Kooperationsbereitschaft der anderen zerstört. Wenn Menschen erleben, dass Trittbrettfahrer ohne Konsequenzen davonkommen, verlieren sie selbst die Motivation.

Viele Unternehmen scheinen trotzdem eher auf Kontrolle als auf Vertrauen zu setzen – gerade in Krisenzeiten. Harte Führung erlebt gerade ein Comeback.

Das ist tatsächlich auffällig. In Krisen greifen viele Organisationen reflexartig zu alten Managementmustern: mehr Kontrolle, mehr Berichtspflichten, mehr individuelle Boni.

Obwohl es nicht funktioniert?

Vermutlich weil harte Kontrolle einfacher und unmittelbarer wirkt. Vertrauen erscheint vielen Managern eher wie ein Luxus für gute Zeiten. Wir haben in Unternehmen untersucht, wie sich Arbeitsklima, Führungsstil und Kommunikation verbessern lassen. Das Ergebnis war ziemlich eindeutig: Wenn Führungskräfte besser zuhören, klarer kommunizieren und respektvoller mit Mitarbeitern umgehen, steigt die Arbeitszufriedenheit deutlich.

Viele Manager würden sagen: Zufriedenheit ist schön, entscheidend ist aber Produktivität.

Genau das ist das Missverständnis. Viele behandeln Arbeitszufriedenheit wie eine Art Wohlfühlthema. Dabei hängt sie eng mit Motivation, Leistung und geringerer Fluktuation zusammen.

Martin Kocher, Matthias Sutter: Gemeinsam stark. EcoWing, 240 Seiten, 26 Euro. Foto: EcoWing

Fluktuation überzeugt Unternehmen mehr als Zufriedenheit?

Definitiv. Sobald wir zeigen konnten, dass bessere Führung die Mitarbeiterfluktuation reduziert, waren Unternehmen sofort interessiert. Denn Fluktuation kostet Geld.

Haben wir die Homeoffice-Debatte vor dem Hintergrund von Vertrauen in den vergangenen Jahren falsch geführt?

Zum Teil schon. Viele Studien zeigen, dass Menschen im Homeoffice produktiv arbeiten können und gleichzeitig zufriedener sind. Aber: Kreativität und neue Ideen entstehen häufig informell – etwa im persönlichen Austausch oder an der Kaffeemaschine. Das lässt sich digital nur begrenzt ersetzen.

Das Problem ist also weniger Kontrolle als Innovation?

Genau. Die spannende Frage lautet eigentlich: Welche Aufgaben profitieren von physischer Präsenz – und welche nicht?

Sie schreiben, Kooperation funktioniere besonders gut, wenn ein gemeinsamer zukünftiger Gewinn sichtbar werde. Dann müssten aber doch gerade die großen Probleme der Menschheit kooperativ gelöst werden. Genau das Gegenteil passiert aber gerade.

Weil das Narrativ verloren gegangen ist. Vor 20 Jahren hieß es beim Klimaschutz oft: Wir investieren in neue Technologien und schaffen dadurch Wohlstand. Heute dominiert häufiger die Sprache von Verzicht, Einschränkung und Regulierung. Kooperation funktioniert besser, wenn Menschen das Gefühl haben, gemeinsam etwas gewinnen zu können.

Ist das auch ein Grund, warum die Menschheit das Ozonloch vergleichsweise erfolgreich bekämpft hat, beim Klimawandel aber scheitert?

Teilweise ja. Beim Ozonloch war das Problem wissenschaftlich relativ klar identifiziert und es gab schnell wirtschaftlich tragfähige Alternativen. Beim Klimawandel ist vieles komplexer und konfliktreicher.

Und wie kommen wir da weiter?

Beim Klimaproblem brauchen wir technologische Innovationen, um wieder eine positive Geschichte erzählen zu können. Am Max-Planck-Institut für Plasmaphysik in Garching wird beispielsweise an Kernfusion gearbeitet. Bei einem Besuch dort hörte ich, dass man inzwischen glaubt, in zehn oder 15 Jahren vielleicht tatsächlich netto Energie gewinnen zu können. Solche Innovationen brauchen wir, um erzählen zu können: Wir schaffen das, ohne dass wir ab jetzt nur noch mit dem