Existenzkrise bei VW: Warum Toyota und Hyundai den deutschen Konzern abhängen

Die Nachrichten von Toyota Motor und Volkswagen könnten unterschiedlicher nicht sein. Während man sich in Wolfsburg mit Ach und Krach zu einem Sanierungsprogramm durchringt, dem weitere 50.000 Stellen zum Opfer fallen sollen, meldet der Rivale aus Japan ein ganz anderes Vorhaben: „die Massenproduktion von Glück“. Die Woven City, eine von dem Konzern aufgebaute kleine Stadt am Fuße des Vulkans Fuji, wolle gemeinsam mit ihrer Heimatregion Shizuoka „eine Gesellschaft schaffen, in der Menschen wirklich Glück erfahren können“, hieß es in einer Mitteilung.

Existenzkrise in Deutschland, Glücksmaximierung in Japan – die gegensätzlichen Nachrichten der Nummer eins und zwei der Autokonzerne der Welt passen dazu, wie unterschiedlich sie sich derzeit entwickeln. Lange lagen die beiden Rivalen mit den Verkaufszahlen ihrer Autos Kopf an Kopf. Inzwischen aber ist Toyota mit 11,3 Millionen Fahrzeugen im Jahr dem VW-Konzern mit seinen knapp neun Millionen enteilt.

VW verdiente im ersten Halbjahr operativ gerade einmal 5,9 Milliarden Euro und kam auf eine magere Marge von 3,8 Prozent. Dagegen erhöhte Toyota-Präsident Kenta Kon gerade das Gewinnziel für das bis März laufende Geschäftsjahr auf 3,4 Billionen Yen (18,8 Milliarden Euro). Die operative Umsatzrendite des japanischen Unternehmens war zuletzt mit 7,9 Prozent doppelt so hoch wie die von VW. „Wir werden weiter in Wachstum investieren, ohne bremsen zu müssen“, sagte Kon mit einem dezenten Seitenhieb auf die schwächelnde Konkurrenz.

Geradezu angriffslustig klingt dagegen José Muñoz, der geschäftsführende Präsident von Hyundai Motor aus Südkorea. „Die Hyundai Motor Group ist der drittgrößte Automobilkonzern und der zweitprofitabelste“, sagte Muñoz Ende August auf einem Investorentag. „Das gibt uns die Möglichkeit, zu investieren, während andere sich zurückziehen.“ Während Oliver Blume, der Vorstandsvorsitzende von VW, alles darauf setzt, die Modellpalette zu verkleinern, und mit Werksschließungen in Deutschland droht, kündigte Muñoz für die Koreaner die „größte Produktoffensive unserer Geschichte“ mit mehr als 100 neuen oder überarbeiteten Modellen und eine Ausweitung der Produktion um rund 1,3 Millionen Fahrzeuge im Jahr an.

Nach knapp 7,5 Millionen verkauften Fahrzeugen der Marken Hyundai, Kia und Genesis im vergangenen Jahr könnten die Koreaner damit zu Volkswagen aufschließen. „Unsere Fundamentaldaten waren noch nie so stark“, sagte Muñoz. Die operative Umsatzrendite von Hyundai Motor betrug zuletzt 5,8 Prozent, das Tochterunternehmen Kia kam auf acht Prozent.

Die Asiaten sind regional breiter aufgestellt

Die Krise des VW-Konzerns braute sich über Jahre zusammen. In China, dem einst wichtigsten Absatzmarkt des Konzerns, sind die Verkäufe seit dem Hoch vor der Corona-Pandemie um fast 40 Prozent auf 2,7 Millionen Autos gesunken. Im Geschäft mit E-Autos ist Volkswagen dort weit abgeschlagen. In den Vereinigten Staaten kommt der Konzern trotz jahrzehntelanger Bemühungen nicht über eine Nischenrolle hinaus. Eine Mischung aus Fehlentscheidungen und falschen Erwartungen hat den einst so stolzen Konzern in seine missliche Lage gebracht.

Im Vergleich mit VW sind Toyota und Hyundai breiter aufgestellt, sowohl regional als auch, was die Motorenarten angeht. So können sie dem Sturm aus amerikanischen Einfuhrzöllen, neuer chinesischer Konkurrenz und dem Wandel zu klimafreundlicheren Antrieben, der die Automobilindustrie seit einigen Jahren durcheinanderwirbelt, besser standhalten.

„Toyota ist ein Meister der regionalen Diversifizierung, VW hingegen nicht“, sagt Julie Boote vom britischen Analysehaus Pelham Smithers. „VW ist viel zu stark von Europa und China abhängig und hat andere Regionen vernachlässigt.“ Toyota dagegen verfügt über eine starke Stellung in Südostasien mit diversen Werken und einem großen Vertriebsnetz. Es verkauft auch in Afrika und im Nahen Osten deutlich mehr Autos als VW, weil die Japaner dort mit ihren als unverwüstlich geltenden Geländewagen und Pick-up-Trucks eine treue Kundschaft aufgebaut haben. Falls doch mal etwas passiert, können die dortigen Kunden sich auf eine gut eingespielte Lieferkette für Ersatzteile verlassen.

Hyundai hat sich zum zweitgrößten Autohersteller in Indien gemausert und profitiert von der dort rasch wachsenden Mittelschicht. Aus den günstigen Werken auf dem Subkontinent bedienen die Koreaner weite Teile Südasiens bis hin nach Afrika. Der rasante Umbruch auf dem chinesischen Markt hat Toyota und Hyundai so weniger hart getroffen als den deutschen Auto-Champion.

Volkswagen hinkt in Amerika hinterher

Ihre höhere Profitabilität verdanken die beiden asiatischen Konzerne aber vor allem ihrer starken Stellung in den Vereinigten Staaten. In diesem margenstarken Markt verkaufte Toyota im Jahr 2025 mehr als 2,5 Millionen Fahrzeuge und war die Nummer zwei nach Marktführer GM. Hyundai kam mit seinen Konzernmarken Kia und Genesis auf gut 1,8 Millionen verkaufte Autos. Der VW-Konzern ist dagegen nach dem historischen Erfolg seiner Modelle Käfer und Bulli in den USA zum Nischenspieler geworden. Die Kernmarke VW lieferte in Amerika zuletzt knapp 330.000 Fahrzeuge aus, zusammen mit Audi und Porsche waren es rund 580.000 Stück. Das entspricht einem Marktanteil von 3,5 Prozent und ist weit entfernt von den einmal angestrebten zehn Prozent.

„Die Verkaufszahlen sahen vor zehn Jahren schon ähnlich aus wie heute“, sagt Automobil-Analystin Boote. „VW ist es nie gelungen, die Lücke zu Toyota zu schließen.“ Als Grund für den Rückstand sieht sie vor allem die Zurückhaltung der Wolfsburger, nennenswerte Produktionskapazität in der Region aufzubauen. Toyota und Hyundai dagegen investieren hohe Milliardensummen, um ihre schon bestehenden Fabriken in Amerika um weitere Produktionslinien zu erweitern und so weniger anfällig für die Einfuhrzölle von Donald Trump zu sein.

„VW steht in den Staaten für komplizierte Technik und hohe Reparaturkosten und hat dort den Übergang zu Crossovern, SUVs und Pick-ups verpasst“, sagt Boote. „Natürlich war auch der Dieselskandal nicht hilfreich.“ Zur Ironie der Geschichte gehört, dass einst ausgerechnet Toyota den Impuls für Volkswagens Dieseloffensive in Amerika gab – und damit indirekt auch für den Skandal, der die Wolfsburger später erschütterte. Als die Japaner um die Jahrtausendwende mit ihrem ersten Hybrid Prius einen Verkaufsschlager in den USA landeten, sah Volkswagen sich unter Zugzwang. Die Wolfsburger wollten dem halben Stromer ein eigenes Konzept entgegensetzen: hocheffiziente, vermeintlich saubere Dieselmotoren. Um damit die strengeren amerikanischen Schadstoffregeln zu erfüllen, griff VW schließlich zur illegalen Software, die die Abgaswerte manipulierte.

Toyotas Weg der vielen Antriebe

Auch um das schmutzige Bild des „Dieselgate“ abzuschütteln, wandte Volkswagen sich danach besonders inbrünstig der Elektromobilität zu. Der überstürzte – auch von der europäischen Politik aufgezwängte – Schwenk hin zu reinen Elektromotoren hat nun einen gehörigen Anteil daran, dass viele der europäischen und insbesondere der deutschen Werke seit Jahren nicht ausgelastet sind. Ganze Standorte wurden umgerüstet und haben nun Schwierigkeiten, weil die Batterieelektroautos sich nicht verkaufen wie erhofft.

Toyota hielt dagegen konsequent an seinem „Weg der vielen Antriebe“ fest, um den Wünschen der Kunden, nicht der Politik entgegenzukommen. Es stellte die Entwicklung reiner Stromer hintan und konzentrierte sich auf die Weiterentwicklung der Hybride. Diese Mischung aus Batterie- und Verbrennerantrieb ist bei Kunden in aller Welt seit Jahren ein Verkaufsschlager, weil sie unabhängiger von hohen Benzinpreisen und vom lästigen Laden an Stromsäulen macht. Inzwischen hat fast jeder zweite verkaufte Toyota einen Hybrid-Motor. Weil die Japaner hier seit den 1990er Jahren führend sind, haben sie die Entwicklungs- und Produktionskosten tief senken können. Die Hybride gelten als „Cashcows“ des Konzerns. Bei Hyundai steht dieser Antrieb allein in den Vereinigten Staaten für ein Drittel der Verkäufe.

Auch an Toyota und Hyundai gehen die Krisen auf der Welt nicht spurlos vorbei. Vor allem der Krieg im Nahen Osten, von wo die Hersteller in Fernost besonders viele Rohstoffe und Materialien beziehen, hat die Kosten in die Höhe getrieben. Zudem belasten die Zölle von Trump und die Bemühungen, sie durch mehr Fertigung in den Vereinigten Staaten zu umgehen, mit hohen Milliardenbeträgen. Für Toyota hat die Kostenquote sich binnen drei Jahren von 80,4 auf zuletzt 85,3 Prozent verschlechtert.

Die Kosten wieder in den Griff zu bekommen, ist nun der wichtigste Auftrag für Kenta Kon, der im Frühjahr an die Spitze des Konzerns berufen worden war. Der frühere Finanzvorstand ist ein enger Vertrauter des Konzernpatriarchen Akio Toyoda und war dessen Assistent, als dieser in den 2010er Jahren den Autohersteller aus einer tiefen Krise zurück zu neuer Blüte führte. Kon soll nun frühzeitig gegensteuern. „Wenn man erst einmal in den roten Zahlen steckt, kann man überhaupt keine neuen Herausforderungen mehr angehen“, sagt Kon. Als erste mögliche Maßnahmen nannte er die weitere Vereinfachung und Standardisierung der verbauten Teile sowie eine engere Kooperation mit den Zulieferern in deren Entwicklung.

Weltklasse im Kostendrücken

Im Kostendrücken waren die Japaner schon immer Weltklasse. Schon kurz nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte das Unternehmen das legendäre Toyota-Produktionssystem (TPS), das die Effizienzsteigerung in den Mittelpunkt der Autoproduktion stellte. Just-in-Time-Zulieferungen und die Vermeidung von Verschwendungen aller Art sind die bekanntesten Stichworte. Ein fester Bestandteil dieses Systems ist Kaizen, die ständige Verbesserung von Produkten und Prozessen, unter anderem über die enge Einbindung von Ideen der Mitarbeiter. Modelle werden in wenigen, fest definierten Konfigurationen gebaut statt mit vielen individuell wählbaren Sonderausstattungen.

Jahr für Jahr steht bei Toyota die Reduzierung der Produktionskosten auf der Agenda. Mit jeder Jahresbilanz weist das Unternehmen Kostensenkungen von 150 Milliarden Yen (rund 840 Millionen Euro) oder mehr aus. In den Jahren während und nach der Corona-Pandemie, in denen viele Rohstoffe und Materialien teurer wurden, steuerte Toyota in einem Jahr gar mit einer Kostenreduktion von 380 Milliarden Yen (2,1 Milliarden Euro) gegen. Zahlreich sind die Geschichten, wie Toyota nicht nur mit mehr Effizienz an den Fließbändern, sondern bis hin zum Schreibmaterial an den Schreibtischen spart.

Schon der frühere VW-Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn hatte versucht, das Unternehmen an der Effizienz Toyotas zu orientieren. Doch das Wolfsburger Dickicht an Modell- und Ausstattungsvarianten wuchs immer wieder aufs Neue an. Der amtierende Konzernlenker Blume will nun durchgreifen: Rund die Hälfte der Modelle soll in den nächsten Jahren wegfallen und die Komplexität viel geringer werden. In Deutschland will der Konzern zudem die Arbeitskosten eindämmen. Sie sind in manchen Werken mehr als doppelt so hoch wie an anderen europäischen Standorten.

Eine Besonderheit des Systems Toyota ist – wie in Japan typisch – das Keiretsu, ein weites Geflecht an Zulieferunternehmen wie Denso, Aisin und Toyota Industries. Sie sind eigenständige Unternehmen, aber durch enge Partnerschaften und teils auch Über-Kreuz-Beteiligungen miteinander und mit Toyota verwoben. Diese Struktur sorgt dafür, dass die Verwaltung von Toyota als flexibler und weniger komplex gilt als die von Volkswagen.

Wie zählt man die Belegschaft im Vergleich?

Die „aufgeblähte Belegschaft“ sei das größte Problem der Wolfsburger, sagt Christopher Richter, ein erfahrener Automobilanalyst der Investmentgruppe CLSA in Tokio. Den rund 650.000 VW-Beschäftigten stehen rund 390.000 Mitarbeiter von Toyota gegenüber. Die um 40 Prozent kleinere Belegschaft stelle 25 Prozent mehr Fahrzeuge her, sagt Richter. Nicht zuletzt die komplizierte Gemengelage der vielen Interessengruppen im VW-Konzern sieht er als Hinderungsgrund für echte Reformen. „VW wird seit Langem stark von innerdeutschen Interessen wie Gewerkschaften und Regierungen geprägt“, sagt Richter. „Deren kleinteilige Sichtweise erkennt nicht an, dass VW auf einer globalen Bühne agiert.“

Den Arbeitnehmervertretern um VW-Betriebsratschefin Daniela Cavallo gehen solche Vergleiche mit den Japanern gegen den Strich. In der jüngsten Auseinandersetzung um den weiteren Sparkurs klagte die IG Metall über den „Toyota-Äpfel-Birnen-Vergleich“. Die Zahlen der beiden Unternehmen, so heißt es in einem Extrablatt des IG-Metall-Newsletters „Mitbestimmen“, könne man nicht einfach nebeneinanderlegen – vor allem wegen der unterschiedlichen Fertigungstiefe.

Im japanischen System eng verflochtener Unternehmensgruppen seien etliche Zulieferer faktisch vom großen Hersteller abhängig, heißt es darin. In der Belegschaftsstatistik von Toyota tauchten die Beschäftigten der Lieferanten jedoch nicht auf. Volkswagen wiederum hat eine eigene Komponentensparte mit Zehntausenden Mitarbeitern. Sie produzieren Getriebe, Motoren oder Gussrohteile und inzwischen auch Batterien für Elektroautos. Es sei eine „Milchmädchenrechnung“, beide Systeme gleichzusetzen, befindet die IG Metall.

Die Investoren am Kapitalmarkt haben ihr Urteil indes längst gefällt: Die VW-Aktie notiert so niedrig wie zu den finstersten Zeiten des Dieselskandals. Dagegen hat der Aktienkurs von Toyota Motor sich in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt. Der japanische Konzern wird mit umgerechnet 200 Milliarden Euro bewertet, Hyundai mit 60 Milliarden Euro, und VW kommt mit nur noch 40 Milliarden Euro. Die Bewertungsunterschiede lassen den Konzernlenkern unterschiedlich große Handlungsspielräume.