Kommunikation in der Arbeitswelt: Wie Führungskräfte Unsicherheit vermeiden

Doch auch wenn die Entscheidung für das eine oder andere nicht mehr verhandelbar ist, kommt es auf die Art der Kommunikation an, um bei Beschäftigten Ohnmachtsgefühle oder inneren Rückzug zu verhindern. Wie kann das gelingen?

„Gute Kommunikation ist sachlich klar und menschlich zugewandt“, sagt die Hamburger Karriereberaterin Ragnhild Struss. Dies sorgt dafür, Unsicherheiten zu reduzieren, Vertrauen zu stabilisieren und zu verhindern, dass sich Gerüchte ausbreiten. „Gerade in einer Arbeitswelt, die zunehmend von KI geprägt ist, wird die menschliche Qualität von Führung zum entscheidenden Unterschied“, so Struss.

Informationen könnten heute überall generiert werden – aber Vertrauen, gefühlte Sicherheit und echte Orientierung benötigen laut Struss emotionale Intelligenz und Beziehungskompetenz. „Ob Mitarbeitende nach einem Gespräch, in dem eine schwierige unternehmensinterne Entscheidung mitgeteilt wurde, weiter eine emotionale Bindung an dem Betrieb haben, hängt davon ab, ob sie die Art der Kommunikation als fair, nachvollziehbar und empathisch empfunden haben“, sagt Carina Muskolus, Beraterin für Personalveränderung.

Viele Führungskräfte stehen oft innerlich unter Druck. Einerseits wollen sie klar führen, andererseits das Team menschlich mitnehmen. „Im Coaching ist immer wieder zu erleben, dass die Angst vor negativen Reaktionen oft zu hoher innerer Unsicherheit und Konfliktvermeidung führt“, sagt Struss. Manche setzten darauf, durch besonders vorsichtige Kommunikation die emotionale Reaktion abmildern zu können. „Das Problem ist aber, dass unklare oder ausweichende Kommunikation Menschen stärker verunsichert als eine unangenehme Wahrheit“, so Struss.

Eine weitere Herausforderung: Führungskräfte müssen neben einer angemessenen Kommunikation für emotionale Stabilität in einem Umfeld sorgen, das sich permanent verändert. „Genau deshalb werden emotionale Intelligenz und Beziehungskompetenz sowie die Fähigkeit, für psychologische Sicherheit zu sorgen, zu Zukunftskompetenzen moderner Führung“, sagt Struss.

Ragnhild Struss nennt Beispiele: Führungskräfte wollen ihr Gegenüber nicht verletzen und formulieren deshalb zu vorsichtig oder unklar. Dann fallen Sätze wie „wir schauen mal, wie sich das entwickelt“ oder „so schlimm wird es wahrscheinlich nicht“. „Kurzfristig wirkt das empathisch, langfristig erzeugt es jedoch Unsicherheit und Misstrauen, weil Menschen oft spüren, dass etwas nicht klar ausgesprochen wird“, so Struss.

Das Gegenstück hierzu ist ihr zufolge maximale Härte ohne menschliche Zugewandtheit. Entscheidungen würden dann zwar klar kommuniziert, aber emotional völlig entkoppelt, etwa mit Aussagen wie „das ist jetzt einfach die neue Realität“. „Mitarbeitende erleben das häufig als kalt oder entwürdigend“, so Struss. Ebenfalls problematisch seien Floskeln, austauschbare Phrasen oder Verantwortungsvermeidung nach dem Motto „das wurde halt entschieden“.

Ebenfalls ein Fehler sei es, wenn Führungskräfte versuchten, bei emotionalen Reaktionen mit rationalen Argumenten zu beschwichtigen. „Menschen brauchen in Veränderungssituationen zunächst Orientierung und emotionale Einordnung, nicht sofort Gegenargumente“, so Struss.

„Wichtig ist, dass sich Führungskräfte sehr genau überlegen, was ihre Kernbotschaft ist“, sagt Muskolus. Dann sollten sie sich vor Augen führen, wer ihr Gegenüber ist und in welcher Lebenssituation er oder sie steckt. Im nächsten Schritt empfiehlt es sich zu überlegen, welche Reaktionen möglicherweise auftreten könnten. Das können etwa Angst, Enttäuschung oder etwa Wut sein.

Aus Sicht von Beraterin Ragnhild Struss ist die Verbindung aus Klarheit und menschlicher Präsenz besonders wichtig. Mitarbeitende müssten verstehen, was passiert, warum es passiert und was das konkret für sie bedeutet. „Gleichzeitig wirkt Kommunikation nur glaubwürdig, wenn sie konsistent und damit für das Gegenüber verlässlich ist, also nicht heute etwas anderes gesagt wird als morgen“, so Struss.

Ihr zufolge spielt auch das Timing eine große Rolle. Denn Unsicherheit entstehe dort, wo Informationen zu spät oder scheibchenweise kommen.

Stehen Veränderungen an, die inhaltlich Schwieriges mit sich bringen, ist es laut Muskolus wichtig, dass Erklärungen anschaulich erfolgen. „Zugleich ist zu verdeutlichen, welche Auswirkungen das konkret auf Arbeitsabläufe hat.“

Struss nennt Beispiele: Wenn ein Team etwa erfährt, dass Prozesse künftig KI-gestützt ablaufen werden, entsteht sofort die Angst vor Bedeutungslosigkeit oder Austauschbarkeit. „Gute Führung erklärt die technische Veränderung und übersetzt sie in Orientierung“, so Struss. Welche Aufgaben verändern sich konkret? Welche Kompetenzen werden wichtiger? Wo bleibt menschliche Verantwortung zentral?

„Führungskräfte auf der einen und Mitarbeitende auf der anderen Seite sollten im Austausch bleiben“, so Muskolus. Denn Mitarbeitende benötigten oft Zeit, um das Gesagte erst einmal zu verarbeiten. Ergeben sich neue Fragen, sei es wichtig, dass Führungskräfte sich dann dafür Zeit nehmen.

Aus Sicht von Struss wird nachhaltige Führung gerade in der neuen Arbeitswelt daran messbar sein, ob Menschen sich auch in Veränderung verbunden, ernst genommen und psychologisch sicher fühlen. „Unternehmen, die diese menschliche Dimension beherrschen, werden nicht nur resilienter durch den Wandel gehen, sondern langfristig deutlich attraktivere Arbeitgeber und leistungsfähigere Organisationen sein.“