「多様性が力」外国人材が変えた職場　高待遇と対話で築く定着の仕組み

最初は“苦肉の策”で外国人材を採用したものの、実際に働いてもらうと、想定と違う手応えがあった。金社長は「一緒に働いてみると、皆が驚くほど一生懸命だった。経済的に厳しい事情を抱えている人もいて、皆必死に働いてくれる」と話す。現在、同社の店舗では日本、ベトナム、ネパール、インドネシアの従業員が働く。

こうした変化は、職場の空気にも影響を与えた。以前は従業員同士の衝突が起こることもあり、口をきかなくなったり、退職につながったりすることがあった。だが留学生が加わって以降、そうしたトラブルがほぼなくなったという。金社長は「生活面で困っている者がいれば互いに手を貸す関係ができ、それが職場全体に広がった」と振り返る。年齢層の異なる従業員の間にも、互いに助け合う関係が生まれているという。

金社長は、多様な人材が集まる職場を日本企業共通の課題として捉えている。

「日本は同質性の高い社会で、いいところもたくさんありますが、違う相手と働くのは苦手な部分もある。人口減少と高齢化が進む中で成長していくためには、どの企業もその課題を克服しなければならなくなります」

だるまは今回の東京本店の開業に合わせて企業理念を刷新。「多様性が力」を、経営の柱の一つに据えた。人手不足をしのぐために始めた採用が、今や組織づくりの前提になっている。

高待遇を支える「土日16回転」 給与と対話で築く離職防止の仕組み

とはいえ、採用にこぎ着けた外国人材にすぐに辞められてしまっては、この組織作りも定着しない。だるまでは、同業他社よりも高い待遇を提示することで、外国人材の定着を支えてきた。金社長は「特に留学生にとっては、これだけの条件を出す店はほかにないはず」と話す。

待遇は採用戦略にも影響を与えた。同社は外国人材向けの求人広告を出していない。外国人従業員が形成するコミュニティーを通じ、働いている本人が友人の紹介を通じて連れてくるためだ。

この構造が成り立つ前提には、本業での高い収益力がある。同社は来客状況を見ながら仕入れ量を細かく調整し、できるだけ食材ロスを抑える運営を徹底している。毎日仕入れた在庫を、その日のうちになるべく売り切るような運営を目指しているため、フードロスがほぼ出ない。

基本的に席はカウンターのみだ。土日などのピーク時には「1日16回転」することもあるほど客足が絶えない。もし肉の在庫が余ってしまっても、肉は冷蔵で数日間持つため、仕入れた肉を廃棄することは、あまりないという。また、1人当たりの客単価が4500円と高い。金社長は「高待遇を維持できるのは商売が回っているから」と話す。

待遇と並んでもう一つ、金社長が柱に据えているのが、従業員と対話する時間の確保だ。上野御徒町店では週に2～3回、従業員を集めたミーティングを開く。金社長はこのほかに、従業員と1対1で話す時間も設けている。

全体ミーティングで教材に使うのは、倫理研究所が発行する冊子『職場の教養』だ。日ごとに経営や運営に関する読み物が載っており、それを全員で読んだ上でその内容について話し合うという。ビジネスパーソンとしてどう行動すべきかを扱う内容で、金社長は「宗教っぽいと思われることもありますが、大事なことです」と話す。

職場での共用語を日本語にしている点も、社員同士の結び付きの強さにつながっている。東京の2店舗を担当しエリアマネジャーを務めるグエン・ゴック・トゥアンさんは、多国籍の職場が機能する理由を「国籍が違っても、みんな日本語で話します。日本語も上達しますし、仕事だけでなく日本での生活面のこともお互いに共有して、助け合えます」と説明する。

働くうちに日本語の力が伸び、見知らぬ日本での生活の相談ができる相手が職場にできる。給与以外に、職場にとどまる理由が積み上がっていく構図だ。これが同社のリテンションを強固なものとしている。