Jamie Dimon prevé riesgos para la economía mundial y defiende más reformas regulatorias

En el Edificio Pirámide, situado en el paseo de la Castellana de Madrid, se diseñan algunas de las operaciones empresariales más importantes de España y las grandes fortunas acuden en busca de alternativas de inversión para su dinero. Es la sede de JPMorgan, el mayor banco del mundo, y el pasado 10 de julio se respiraba el ambiente de las grandes ocasiones. Todo estaba dispuesto, con centros de rosas de los colores de las banderas de España y de Estados Unidos, para recibir al “jefe”. Nada menos que Jamie Dimon, presidente y consejero delegado desde 2006.

Bajo su mandato, la entidad se ha convertido en un gigante con activos valorados en cinco billones de dólares. Dimon, que la noche previa cenó con una veintena de los mayores empresarios españoles, recibe en exclusiva a EL PAÍS acompañado de Ignacio de la Colina, responsable del banco en España. Llega sin corbata, con los últimos botones de su camisa blanca desabrochados. La entrevista se realiza días antes de que JPMorgan presentara sus resultados del segundo trimestre, periodo en el que ingresó 57.347 millones de dólares y su beneficio mejoró un 41%, hasta los 21.155 millones.

Preguntado por las perspectivas para el segundo semestre, Dimon responde que no suele fijarse mucho en el corto plazo, pero que de momento todo va bien. Añade que en la vida existen puntos de inflexión que nadie sabe cuándo llegarán y que, aunque Estados Unidos parece estar en buena forma, hay otros problemas en el mundo que podrían alterar esa situación.

Sobre las áreas de negocio que funcionan mejor y las que necesitan mejorar, señala que la mayoría va bien, aunque en algunos países, divisiones y productos concretos hay áreas que no rinden como se esperaba. Defiende reconocer que no son excelentes en todo y que otros hacen algunas cosas mejor para poder corregir los puntos débiles.

Respecto al crecimiento de JPMorgan, afirma que la entidad puede crecer el 100% de forma orgánica y que ese crecimiento exige contratar buenos profesionales y tener los mejores sistemas. Explica que el banco ha puesto en marcha una estrategia para abrir 500 sucursales en pueblos pequeños de zonas rurales de Estados Unidos y que, aunque también estudian oportunidades inorgánicas, nunca deberían usarse como excusa para no crecer de forma orgánica.

Ante la pregunta sobre posibles adquisiciones, recuerda que no están obligados a gastar el capital disponible y que una operación pequeña y especializada sería más probable que una gran compra, especialmente en áreas como la gestión de datos o los medios de pago. Asegura que puede esperar y que la paciencia es parte de su estilo.

Dimon insiste en que su objetivo es crear un banco digital paneuropeo con Chase y aspira a estar en los principales países del continente. Señala que en el Reino Unido ya tienen más de tres millones de clientes y que en Alemania los depósitos alcanzan los 12.000 millones de dólares en pocos meses. También subraya que están incorporando tarjetas de crédito y productos de inversión.

Preguntado por la competencia de los neobancos y fintech, reconoce que algunos son excelentes, pero afirma que JPMorgan puede hacer lo mismo si invierte y contrata a las personas adecuadas. A su juicio, si el banco no lo logra será por debilidades propias, como burocracia, complacencia o lentitud, y no por una limitación estructural.

Sobre Revolut, aplaude su éxito y afirma que le parece genial ver a gente que triunfa de esa manera. Dice que, al leer sobre su posible salida a Bolsa y su valoración, piensa que JPMorgan podría haber sido esa empresa si hubiera empezado antes, pero considera ese éxito algo fabuloso porque demuestra que hay metas ambiciosas a las que aspirar.

Dimon repasa después sus orígenes familiares y su ascenso en Wall Street. Su abuelo, nacido en Grecia, llegó a Estados Unidos sin dinero y cambió su apellido por Dimon. Tras estudiar Psicología y Economía en Tufts University y cursar un MBA en Harvard, siguió la tradición familiar en el mundo financiero. Trabajó con Sandy Weill, pasó por Commercial Credit, Travelers, Citigroup y Bank One, hasta llegar al despacho principal de JPMorgan en 2006.

Sobre la gestión en tiempos de caos geopolítico y volatilidad, sostiene que la economía tiene altos y bajos y que lo esencial es atender mejor y más rápido a los clientes. Afirma que en un mundo volátil son cruciales los controles internos y explica que, mientras las autoridades hacen una prueba de esfuerzo al año, JPMorgan realiza 100 a la semana. Considera grave la situación geopolítica y dice que el banco trata de contribuir a la cohesión entre aliados con iniciativas como “Resiliencia en Seguridad”, orientadas a reforzar la resistencia occidental también en materia farmacéutica y tecnológica.

Al explicar la fortaleza de la economía mundial, ofrece dos razones. La primera, positiva, es que la economía es mucho más grande y que la energía pesa menos que hace una década, lo que permitiría soportar mejor las crisis. La segunda, menos favorable, es que buena parte de esa resiliencia se está financiando con más deuda y déficit, lo que podría convertir la deuda soberana en un riesgo.

Entre los principales riesgos menciona Ucrania, Oriente Próximo, el terrorismo, la relación de Occidente con China, el petróleo y los ciberataques. Advierte además de que la inteligencia artificial hace este último factor todavía más delicado. Dice que JPMorgan invierte mucho dinero, tiempo y recursos para combatirlos, pero que el riesgo sigue siendo permanente.

El banquero también repasa algunos reveses. El más grave fue en 2012, cuando fallaron los controles del banco y un trader provocó pérdidas superiores a 5.000 millones de dólares con operaciones de alto riesgo con derivados, episodio conocido como “la ballena de Londres”. En el plano personal, recuerda que en 2014 fue diagnosticado de cáncer de garganta y que en 2020 tuvo que ser operado por un problema cardiaco.

Pese a ello, se presenta en plena forma y mantiene una agenda intensa. Cuenta que se levanta a las 4.30 de la madrugada, lee cinco periódicos, hace algo de ejercicio y luego va a la oficina.

Sobre Kevin Warsh, nuevo presidente de la Reserva Federal, lo considera capaz e inteligente y cree acertada su decisión de revisar lo hecho hasta ahora. Opina que en los últimos 20 años la Reserva Federal solo ha añadido normas y que Warsh debería cambiar cosas porque ha habido exceso de flexibilización cuantitativa y demasiadas regulaciones que han perjudicado a la economía.

En política monetaria, sostiene que los bancos centrales no tienen el control absoluto. Afirma que cuando la inflación sube de manera impredecible deben reaccionar elevando tipos y que es errónea la idea de que pueden hacer lo que quieran según los datos. También distingue entre datos actuales y datos futuros, y dice que estos últimos no suelen incluirse en los modelos.