Big Four: KI stellt Karrieremodell für Partner auf den Kopf

Aus dem Handelsblatt-Archiv: Die Ernennung zum Equity-Partner krönt bei PwC, KPMG, Deloitte und EY die Karriere. Warum KI die Regeln auf den Kopf stellt – und was Mitarbeiter in der Praxis erleben. Claudia Obmann, Tanja Kewes, Bert Fröndhoff 03.06.2026 - 08:59 Uhr

Hohe Hürden für angehende Partner: Der Weg nach oben bei PwC, EY, KPMG und Deloitte wird härter. Foto: Getty Images [M]

Düsseldorf. Der Partnerstatus bei PwC, EY, KPMG und Deloitte gilt als Jackpot: Prestige, Macht, sechsstellige Ausschüttungen. Doch der Weg nach oben ist härter geworden – und das Modell steht unter Druck.

Die Big Four sind längst keine reinen Wirtschaftsprüfer mehr. Bis zu 70 Prozent ihres Umsatzes machen sie inzwischen mit Consulting. Wer hier Partner wird, steigt in ein globales Beratungsimperium ein, das selbst mitten in einer Transformation steht.

Nach Jahren des Booms und des Personalaufbaus flacht das Wachstum ab – und Künstliche Intelligenz (KI) automatisiert ganze Prozesse, die früher viele Berater beschäftigten. Das hat Folgen für das interne Karrieremodell und die Equity-Partner, die als Miteigentümer direkt am Kapital beteiligt sind. Kurz: die operative Elite der Big Four.

„Die verfügbaren ‚Partner-Slots‘ bei den Big Four sind streng abgezählt“, sagt Max Bader, Partner der Personalberatung Boyden. Viele Kandidaten erlebten gerade, dass bisherige Strategien nicht mehr ausreichen. Und auch für Jungpartner steige der Leistungsdruck deutlich hinsichtlich Umsatzerwartung, Marktwirkung und Leadership in den Praxisgruppen, berichtet Bader.

Wie das Geschäftsmodell Partner funktioniert und sich wandelt, was die Big Four zahlen, worauf es für Kandidaten beim Schritt auf die Top-Karrierestufe ankommt – und was ein Insider wirklich erlebt.

Warum Partner nicht nur ein Titel ist – sondern ein Geschäftsmodell

Bei Deloitte sind sämtliche der mehr als 600 Partner am Unternehmen beteiligt, ebenso ist es bei PwC mit mehr als 700 Partnern. EY differenziert seine 945 Führungskräfte umfassende Partnerschaft nach 545 Equity- und 400 Non-Equity-Managern. Letztere sind meist jüngere Führungskräfte, die nicht am Kapital beteiligt sind. Auch in der KPMG-Partnerschaft gibt es diese Trennung, die Gesellschaft nennt aber keine genauen Zahlen.

Wie viele davon jeweils in der Managementberatung arbeiten, gibt keine der Gesellschaften bekannt. Schätzungen zufolge sind es bis zu einem Drittel. Alle stimmberechtigten Partner bringen eigenes Kapital ein, tragen unternehmerisches Risiko und entscheiden über die Strategie.

Der Markt ist eng: Hinter Spitzenreiter PwC mit einem Gesamtumsatz von 3,26 Milliarden Euro konkurrieren in Deutschland EY, KPMG und Deloitte mit jeweils rund 2,7 Milliarden Euro um Platz zwei.

Das Prüfungsgeschäft läuft stabil, doch die Konjunkturflaute drückt besonders die Umsätze der klassischen Beratungseinheiten, wo eigentlich die höchsten Margen liegen. Nicht nur das treibt die Neuordnung im Geschäft mit Mandanten aus Unternehmen und öffentlicher Hand.

Die Big Four investieren zwei- bis dreistellige Millionenbeträge in den Einsatz von KI – bei Mandanten, aber auch in der eigenen Organisation. Experten erwarten einen Bruch: Technologie ersetzt bereits Basisarbeiten, die bisher gut bezahlte junge Berater erledigt haben: Daten sammeln und analysieren, Präsentationen und Entscheidungsgrundlagen vorbereiten.

„KI betrifft vor allem standardisierbare Aufgaben in den unteren Ebenen der traditionellen Beratungspyramide“, sagt Marvin Molwitz. Er forscht bei der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) dazu, wie KI die Beratungsbranche verändert. Das hat Folgen für die Partner, die an der Spitze stehen: Sie werden auch daran gemessen, wie viel Honorarumsatz sie erwirtschaften. Schrumpfen die Teams beim Kunden, schrumpfen die Erträge.

So funktioniert Vergütung auf Partnerniveau

Stimmberechtigte Partner kassieren einen Anteil am Jahresgewinn ihres Unternehmens. Sie werden über monatliche Vorauszahlungen auf den erwarteten Gewinn und Gewinnanteile vergütet. Die Spanne der „Drawings“ liegt meist zwischen 12.000 und 20.000 Euro pro Monat. Ob das passt, zeigt sich erst beim Jahresabschluss: Ist der Unternehmensgewinn höher, gibt es eine Nachzahlung.

Die persönliche Rendite hängt vom Gesamtergebnis, dem persönlichen Umsatzbeitrag sowie der Position innerhalb der jeweiligen Peergroup ab. Ein internes Ranking zeigt, wie gut die eigene Leistung im Vergleich mit Partnern desselben Geschäftsbereichs ist. Bewertet wird:

wie viel Umsatz ein Partner beiträgt

wie profitabel seine Projekte sind

wie stabil und strategisch sein Mandantenportfolio ist

Die Vergütungsspanne in der Advisory-Sparte fällt breit aus. Sie beginnt, je nach Unternehmen, bei 250.000 bis etwa 300.000 Euro und kann mehr als eine Million Euro jährlich ausmachen. Die internen Rankings verstärken den Wettbewerb. Für Partner entsteht ein starker Anreiz, Mandate zu sichern, Projekte profitabel zu halten und Sichtbarkeit zu gewinnen.

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Neue Ideen sind gefragt, wenn der bisherige Umsatzgarant entfällt. Bislang machen junge Berater die Fleißarbeit, die sich beim Kunden abrechnen ließ. Je mehr Juniorberater im Team vor Ort beim Kunden sind, desto größer der Gewinnhebel für die Partner.

Übernimmt KI zunehmend diese Basisarbeit, muss die Umsatzlogik justiert werden. Honorare werden stärker an Laufzeit und Ergebnis gebunden: ein monatlicher Betrag für die fortlaufende Betreuung, ein Festpreis für klar abgegrenzte Einführungsschritte, ein Zusatzhonorar, wenn definierte Kennzahlen erreicht werden.

Das hätte auch Auswirkungen auf die Ausschüttungen an die Top-Partner: Wer mit kleinen, wirksamen Teams messbare Ergebnisse liefert, schützt seinen Anteil. Wer am alten Muster festhält – große Junior-Teams, viel Zuarbeit, viele Folien –, dürfte künftig beim Jahresabgleich auf magerere Ergebnisse blicken.

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Die zunehmende Automatisierung verändert auch Organisationsaufbau und Karrieremodelle bei den Big Four. Werden an der Basis weniger Leute gebraucht, wird die Pyramide kleiner und der Mittelbau wichtiger.

Branchenexperten rechnen entweder mit einem Wandel des Organisationsmodells weg von der Pyramide hin zu einer Säule, die oben spitz zuläuft, oder sogar zum Diamanten: unten schmal, in der Mitte breit, oben eng.

Trotzdem verkaufen die Big Four noch immer diese Karriereformel: Wer Leistung bringt, steigt alle zwei bis drei Jahre Schritt für Schritt auf – vom Consultant über Senior Manager bis in die Partnerschaft. Titel, Beurteilungskriterien, Projektverantwortung: alles sauber definiert.

Tatsächlich läuft es häufig anders. „Es ist wie ein Gesellschaftsspiel“, berichtet ein Insider, der um den Aufstieg zum Partner ringt und trotz herausragender Zahlen bei einer der vier führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im Unklaren darüber ist, ob es wirklich gelingt. Am Ende entscheide häufig der „Nasenfaktor“ und ein System aus Abhängigkeiten und Gefälligkeiten.

In sogenannten „Booking Clubs“ würden sich Aufstiegswillige und deren Mentoren gegenseitig in Projekten platzieren und so Punkte im Prozess sammeln, sagt der Insider. Es reiche eben nicht, die gesteckten Ziele zu erreichen und die besten Umsätze und Ergebnisbeiträge abzuliefern.

Neue Partner steigen meist erst in ihren späten Dreißigern auf – nach rund zehn bis 14 Jahren Hochleistung, in denen 70‑Stunden‑Wochen üblich sind und teilweise bis zu vier oder fünf Projekte gleichzeitig betreut werden.

Derzeit sei der Konkurrenzkampf unter den Aufstiegswilligen extrem hart, berichtet der Insider. Der Grund: „In den vergangenen Jahren wurde im Boom befördert, befördert, befördert.“ In der Krise räche sich das jetzt zweifach, beobachtet er: Für Partner schrumpften zum einen in einem stagnierenden Markt die Ausschüttungen. Viele mittelmäßige Leute im Topkreis täten sich zudem schwer, in der Krise zu performen.

Laut einem EY-Sprecher schaffen es zwischen fünf und zehn Prozent der Juniorberater bis zum Partner. Die Mehrzahl der neuen Partner wird intern befördert. Bei den anderen Häusern sieht es ähnlich aus. Das durchschnittliche Partneralter liegt bei 45 bis 55 Jahren, bei vielen ist entsprechend der internen Altersgrenze spätestens mit 60 Schluss.

„Das Aufstiegsmodell bleibt wichtig“, heißt es bei Deloitte. Wer dort Partner werden will, muss einen klaren Geschäftsplan vorlegen: Wie viel Umsatz bringt die Kandidatin oder der Kandidat der Firma in den nächsten drei Jahren? Die Messlatte liegt mindestens im siebenstelligen Bereich.

Das klappt eher mit lang laufenden Großmandaten – etwa einer mehrjährigen SAP‑Einführung beim Kunden – als mit punktuellen Einsätzen wie einer forensischen Betrugsuntersuchung, die nach ein paar Wochen wieder vorbei ist.

Dabei zählt nicht mehr die Menge an Leuten, mit denen ein Beratungspartner bei den Mandanten anrückt, sondern wie zügig und stabil eine Lösung vor Ort beim Kunden etabliert wird und wie schnell sie messbare Ergebnisse bringt. „Beraterinnen und Berater, die nicht nur konzeptionieren, sondern auch umsetzen, werden zu Schlüsselspielern“, sagt Molwitz. Prozessverantwortliche, Implementierer, Transformationsmanager sind gefragt.

In den USA reagiert Deloitte bereits auf diese Entwicklung: Die amerikanische Landesgesellschaft führt neue Job- und Hierarchiebezeichnungen für die Beschäftigten ein. Statt Consultant, Senior Consultant, Director oder Senior Director sollen sie Titel bekommen, die für ihre konkrete Arbeit stehen: Software-Entwicklung, KI-Technologie, Organisationstransformation.

Der Umbau ist nur in den USA vorgesehen. In Deutschland plane Deloitte derzeit noch keine derartige Neuordnung, heißt es in Unternehmenskreisen.

Spezialisten werden zur Verstärkung des Partnerkreises gezielt abgeworben

Personalberater Bader beobachtet insgesamt „eine Verschiebung von volumengetriebenem Hiring hin zu strategischer Rekrutierung“ bei den Big Four. Besonders auf Partnerebene gäbe es „den Wunsch nach gezielter, externer Verstärkung in ausgewählten Feldern wie in der Risikomanagementberatung oder dem Sektor Verteidigung und Weltraum“.

Diese Neujustierung erschwere es Kandidaten aktuell zudem, mit einem Wechsel von der einen zur anderen Gesellschaft den Schritt zum Partner zu vollziehen, sagt Bader. Die großen Managementberatungen seien anspruchsvoll gegenüber wechselwilligen Partnerkandidaten.