Aus dem Handelsblatt-Archiv: Das Ideal „Sei ganz du selbst im Job“ ist riskant, sagt Wirtschaftspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic. So setzen gute Chefs Emotionen gezielt ein.
Organisationspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic: „Beschäftigte müssen nicht das Innenleben ihres Chefs kennen.“ Foto: PR, Getty Images [M]
Düsseldorf. Tomas Chamorro-Premuzic hält wenig von einem Satz, der in vielen Unternehmen als Kulturversprechen verkauft wird: „Sei du selbst.“
Der Wirtschaftspsychologe lehrt am University College London. In seinem Buch „Don’t Be Yourself“ rechnet er mit dem Authentizitätskult ab, erklärt, wieso Führung gutem Schauspiel ähnelt – und warum das Arbeitgeber-Versprechen „Hier kannst du ganz du sein“ so manches Mal in die Enttäuschungsfalle führt.
Lesen Sie hier das komplette Interview mit Tomas Chamorro-Premuzic:
Herr Chamorro-Premuzic, Sie sagen: „Sei du selbst“ am Arbeitsplatz ist eine schlechte Idee. Warum?
Die Idee, man könne im Job jede spontane Regung ungefiltert ausleben, ist unprofessionell – und im Alltag kaum praktikabel. Erfolgreich sind wir, wenn wir situativ steuern, welche Version von uns wir zeigen – je nach Kontext, Ziel und Gegenüber. Und wenn andere erleben: Mit uns kann man gut arbeiten. Dazu gehört, dass wir unsere Emotionen im Griff haben.
Gilt das auch für Führungskräfte?
Erst recht. Beschäftigte müssen nicht das Innenleben ihres Chefs kennen. Sie müssen einschätzen können, wie er entscheidet, kommuniziert und in Drucksituationen reagiert.
Als Schlüssel für Erfolg im Job nennen Sie „emotionale Intelligenz“. Was verstehen Sie darunter – wenn es nicht darum geht, Gefühle zu zeigen?
Emotionale Intelligenz heißt vor allem: Ich verstehe, wie mein Verhalten bei anderen ankommt. Und ich steuere meine Wirkung bewusst – so, dass Zusammenarbeit möglich wird und Ziele erreichbar sind. Kurz gesagt: soziale Antennen plus Selbstkontrolle.
Tomas Chamorro-Premuzic
Tomas Chamorro-Premuzic ist Organisationspsychologe. Er lehrte unter anderem an der London School of Economics und der New York University. Derzeit ist er als Professor für Wirtschaftspsychologie am University College London (UCL) sowie an der amerikanischen Columbia University in New York tätig. 2015 wurde er Vorstandschef der Personalberatung Hogan Assessments, die auf Persönlichkeitstests spezialisiert ist; 2018 wechselte er zur Manpower Group, einem der drei größten Personaldienstleister weltweit. Dort ist er heute als Innovationsvorstand beschäftigt. Chamorro-Premuzic ist Autor mehrerer Bücher, darunter „Don’t Be Yourself“.
Chamorro-Premuzics Forschung kreist um die Frage, wie sich berufliche Leistung und Führungspotenzial vorhersagen lassen – jenseits von Bauchgefühl. Er untersucht, wie Persönlichkeitsmerkmale und psychometrische Verfahren in Personalauswahl, -entwicklung und -führung wirken und wo sie in der Praxis verzerren oder missbraucht werden können. Sein zweiter Schwerpunkt ist People Analytics und die Schnittstelle Mensch/KI: Wie kann datenbasierte Software Entscheidungen über Talente unterstützen, ohne in vereinfachende Scores und Scheingenauigkeit abzugleiten? Chamorro-Premuzics Fokus liegt damit auf Persönlichkeit, Talentdiagnostik, Leadership-Entwicklung und der verantwortlichen Nutzung von Daten bei Personalentscheidungen.
Müssen Vorgesetzte also eine Rolle spielen?
Ja. Führung ist immer auch eine Rolle – die Frage ist nur, ob man sie bewusst und professionell spielt.
Warum das denn?
Die erste, „authentische“ Reaktion eines Managers ist oft die falsche. Führung heißt, sich zu editieren: Impulse kontrollieren, Worte dosieren – und trotzdem natürlich wirken. Idealerweise entsteht dabei der Eindruck von Authentizität. Die besten Führungskräfte sind Meister der strategischen Natürlichkeit: kontrolliert, ohne gekünstelt zu wirken.
Geben Sie doch mal ein Beispiel aus dem Führungsalltag.
Ein Teammitglied präsentiert nach längerer Arbeit stolz ein Ergebnis. Die direkte und echte Reaktion lautet womöglich: „Das geht ja gar nicht.“ Sagt der Chef das jedoch genau so, demotiviert er den Kollegen. Lobt der Vorgesetzte das Resultat reflexhaft als „großartig“, wirkt er unglaubwürdig. Professionell ist die Mitte: ehrlich, aber so, dass das Teammitglied daran wachsen kann.
Wie lautet der passende Satz dann in diesem Fall?
Etwa so: „Ich sehe, wie viel Arbeit drinsteckt. Es gibt zwei, drei Punkte, die wir deutlich verbessern müssen – lassen Sie uns die jetzt gemeinsam durchgehen.“
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Worin liegt der entscheidende Unterschied?
Sie erzeugen Vertrauen. Es entsteht nicht durch ungefilterte Ehrlichkeit, sondern durch Feedback, das klar ist – und den anderen handlungsfähig macht.
Wo ist die Grenze, damit es nicht inszeniert aussieht?
Entscheidend ist nicht, wie authentisch man sich fühlt. Entscheidend ist, ob andere einen als authentisch erleben. Als „echt“ gilt, wer eine professionelle Version seiner selbst zeigt, die sympathisch ist, ohne aufgesetzt zu wirken.
Führung heißt aber auch: Widerspruch, Konflikte, Machtkämpfe. Was ist Ihr wichtigster Rat?
Reiz und Reaktion trennen. Wer impulsiv reagiert, verliert – meist an Autorität.
Sympathisches, aber natürliches Auftreten: Für Chamorro-Premuzic der Schlüssel zum Erfolg. Foto: Getty Images
Und wie trainiert man diese Selbstkontrolle ganz konkret, gerade, wenn der Puls schon oben ist?
Ich habe das selbst erst lernen müssen. Früher habe ich Mails, die mich wütend gemacht haben, sofort beantwortet und dreimal „Nein“ getippt. Heute lasse ich die Nachricht liegen und antworte später. Dann reicht oft ein kurzer, sachlicher Satz oder auch ein schlichtes „o. k.“. Wählen Sie Ihre Kämpfe – und Ihre Worte.
Warum ist das wichtig?
Weil es am Ende um Wirkung geht. Um als Leader effektiv zu sein, müssen Sie als authentisch wahrgenommen werden – nicht „authentisch sein“ im innersten Kern. Wenn Sie den ersten Impuls ungebremst ausleben, verlieren Sie diese Wirkung. Wenn Sie sich editieren, bleiben Sie anschlussfähig – und werden als verlässlich wahrgenommen.
Gilt Ihr Punkt auch für polarisierende Führungspersönlichkeiten, etwa US-Präsident Donald Trump oder Unternehmer Elon Musk? Warum wirken sie auf manche „authentisch“, obwohl andere sie als erratisch erleben?
Ja. Viele verwechseln erratisches Verhalten – yani Sprunghaftigkeit – mit Unvorhersagbarkeit. Bei Trump – ein Extremfall – ist das Muster ziemlich konsistent: disruptiv, konträr, kontrovers, auf Aufmerksamkeit aus. Wer dieses Muster als „echt“ liest, nennt es authentisch. Wer nur die Volatilität im Moment sieht, nennt es erratisch. Das ist genau das Missverständnis: Authentizität ist oft schlicht Wiedererkennbarkeit.
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Wenn Führung auch Rolle ist: Was darf ein Manager niemals zur bloßen Inszenierung machen?
Nicht verhandelbar ist: Ihr Verhalten muss dem Team dienen – psychologische Sicherheit, klare Standards, keine vergiftete Atmosphäre. Vertrauen entsteht nicht durch ungefilterte Gefühle, sondern dadurch, dass andere spüren: Sie handeln in ihrem Interesse.
Und in welcher Situation könnte es nötig sein, dass eine Führungskraft bewusst gegen ihren Instinkt handelt?
Eine typische Vorgabe des Authentizitätskults an Manager lautet: „Bleiben Sie Ihren Werten treu, egal was passiert.“ Ich aber sage: Gerade als Leader müssen Sie in der Lage sein, Ihre Werte im Moment zurückzustellen, um zuerst zuzuhören.
Was heißt das in der Praxis – in einer Zeit, in der Vorstandschefs zu allem Stellung beziehen sollen?
Heute wird von vielen Vorstandschefs erwartet, sich zu allem zu äußern: Ukraine, Nahost, Klima. Es ist leicht, dem nachzugeben und zu sagen: „So fühle ich über X.“ Viel schwerer – und wertvoller – ist es, als Leader die eigenen Werte nicht reflexhaft zum Maßstab für alle zu machen, sondern die Möglichkeit zu akzeptieren, dass man in Teilen falschliegen könnte. Und dafür offen zu bleiben, von anderen zu lernen – gerade von denen, die nicht so denken wie man selbst.
Und wie bleibt man dabei glaubwürdig, ohne beliebig zu wirken?
Am Ende kann man durchaus beim gleichen Standpunkt landen. Entscheidend ist der Weg dorthin: Wer ein kohäsives, inklusives Team will, sollte nicht nur diejenigen bedienen, die ohnehin auf derselben Linie sind.
Warum verändern sich manche Führungskräfte, sobald sie an der Spitze sind?
Weil mit Macht die Korrektive verschwinden: weniger Widerspruch, weniger Konsequenzen, mehr Deutungshoheit. Am Anfang wird man ständig bewertet und eingefangen, oben seltener. Und genau dann wird Selbstkontrolle zur Sollbruchstelle. Macht vergrößert den Spielraum und macht fehlende Impulskontrolle sofort sichtbar.
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Wie verhindert man das konkret – im Alltag, in der Organisation?
Durch Coaching in Sachen emotionaler Intelligenz und durch Entwicklung von Demut und Selbstwahrnehmung. Führungskräfte müssen verstehen, wie ihr Verhalten auf andere wirkt – und lernen, mehr zuzuhören als zu reden. Und sie sollten begreifen: Nur weil sie die wichtigste Person im Raum oder im Unternehmen sind, heißt das nicht, dass sie die einzige oder lauteste Stimme sein sollten.
Ihre Ausführungen klingen unbequem: Ist der Authentizitätskult in vielen Unternehmen am Ende nur eine schöne Erzählung?
Manchmal ist es Marketing, um junge Leute anzuziehen. Manchmal ist es Heuchelei. Gefährlich wird es, wenn Arbeitgeber Menschen aus statusniedrigeren Gruppen – etwa Frauen oder ethnischen Minderheiten – sagen: „Bei mir kannst du einfach du sein.“ Und dann werden sie bestraft, wenn sie es sind. Im schlimmsten Fall glauben sie es – und bezahlen einen Preis, von psychischen Belastungen bis Karriereeinbußen.
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