Interview: Michael Traub: „Stihl wird der ,last man standing‘ sein.“

Der Chef erklärt, warum Stihl die Elektrifizierung besser schafft als die Autoindustrie, Akkus in Rumänien baut und wie er die Transformation des 100 Jahre alten Unternehmens vorantreibt.

Stihl-Chef Michael Traub: „Nicht die Technologie bestimmt, sondern der Kunde.“

Herr Traub, Stihl verkauft in Deutschland fast doppelt so viele Akku- wie Benzingeräte. Warum schafft Stihl mit seinen Kettensägen, Heckenscheren und Freischneidern die Transformation zur Elektrifizierung besser als die Autoindustrie?

Stihl hat als Familienunternehmen nicht ständig den Kapitalmarkt im Nacken. Wir müssen nicht gleich unsere Strategie korrigieren, wenn es mal schlechter läuft.

Was unterscheidet Ihre Strategie von den Autoherstellern?

Wir haben nie versucht, mit Gewalt zu elektrifizieren, wie der eine oder andere Autohersteller in unserer Nähe. Unsere Maxime ist: Nicht die Technologie bestimmt, sondern der Kunde. Unser Ziel ist klar die duale Technologieführerschaft bei Verbrenner- und Akkugeräten. Aber eben im Tempo der Kunden. Diese Strategie haben wir nie geändert.

Sie haben mit dem Elektrothema aber erst sehr spät angefangen.

Die Realität im Markt bestimmt unsere Strategie. Ab 2009 hat es mit Heckenscheren angefangen, weil sie mit ihrem im Vergleich zu Kettensägen deutlich geringeren Leistungsbedarf am einfachsten auf Akkubetrieb umzustellen waren. So richtig Wumms kam erst ab 2015 mit verschiedenen Batteriesystemen für Profis. Aber erst jetzt ist mit unserem neuen Akkusystem die Zeit angebrochen, dass auch benzinbetriebene Kettensägen eins zu eins ersetzt werden können. Heckenscheren mit Benzinmotoren entwickeln wir inzwischen gar nicht mehr. Sie werden einfach nicht mehr gekauft.

Gibt es denn keine Leistungsgrenzen für Akkugeräte mehr?

Im Forst bei großen Bäumen wie beispielsweise in Nord- und Südamerika sind Benzin-Kettensägen unverzichtbar. Wir entwickeln da mit voller Kraft weiter. Es würde keinen Sinn machen, hier den Kunden zum Akkugerät zu zwingen.

Sie haben ja auch nicht wie die Autoindustrie ein Verbrennerverbot zu befürchten.

In Teilmärkten schon. In Kalifornien gibt es bei bestimmten Maschinengrößen ein faktisches Verbrennerverbot.

Aber in Europa droht Ihnen keine Regulatorik.

In den nächsten Jahren nicht. Aber nirgendwo verkaufen wir mehr Akkugeräte als in Europa mit einem Anteil von 50 Prozent, in Deutschland sogar mehr als 60 Prozent. Das zeigt: Am Ende ist nicht die Regulatorik entscheidend, sondern was die Kunden wollen.

Stihl ist in diesem Jahr 100 Jahre alt geworden. Wie hat die Transformation das Unternehmen selbst verändert?

Wir haben natürlich seit 100 Jahren Benzin im Blut. So ist das Unternehmen entstanden. Es war schon eine nicht ganz leichte Umstellung im Kopf, dass wir bestimmte Fertigkeiten in Zukunft weniger oder gar nicht mehr brauchen.

Welchen Einfluss gab es noch?

Wir haben beispielsweise ganz andere Montagezeiten. Ein Akkugerät braucht 14 Minuten Fertigungszeit und damit nur halb so viel wie ein Benzingerät.

Damit ist Ihr Personalanpassungsdruck aber deutlich geringer als in der Auto- und Autozulieferindustrie, in der für den Bau eines Elektroantriebsstrangs im Vergleich zu einem Benziner nur noch ein Drittel der Beschäftigten gebraucht wird.

Ja, das Verhältnis eins zu zwei ist etwas komfortabler, aber auch uns belasten die Lohnstückkosten sehr. Unser neues Batteriewerk haben wir deshalb in Rumänien gebaut. Denn wirtschaftlich können wir Akkugeräte nicht in Deutschland fertigen.

Michael Traub war zwei Jahrzehnte für den Bosch-Konzern hauptsächlich in der Konsumgütersparte aktiv, unter anderem in Asien, Süd- und Nordamerika. Vor seinem Engagement bei Stihl arbeitete er für Beteiligungsfirmen in den USA. Seit Februar 2022 führt der 57-jährige Wirtschaftswissenschaftler das schwäbische Familienunternehmen. Traub ist mit einer US-Amerikanerin verheiratet. Das Paar hat vier Kinder.

Stihl ist mit Motorsägen groß geworden. Im Jahr 2025 stieg der Umsatz um 2,8 Prozent auf 5,48 Milliarden Euro. Das Unternehmen hat weltweit mehr als 20.000 Beschäftigte. Den Gewinn nennt die Firma nicht, die Eigenkapitalquote stieg von 69 auf 71,2 Prozent. Hans Peter Stihl ist immer noch persönlich haftender Gesellschafter. Die verbliebenen drei Familienstämme halten zu gleichen Teilen insgesamt 86 Prozent der Anteile. Der Rest liegt bei einer Stiftung.

Das dürfte ja nicht die einzige Folge gewesen sein.

China ist ja längst nicht mehr die Werkstatt der Welt, sondern auch in einigen Zukunftsbereichen Innovationsführer, wie in der Robotik. Unsere Rasenroboter bauen und entwickeln wir künftig in China. Dafür haben wir in der Nähe von Shanghai unsere Robotikentwicklung aufgebaut. Das Know-how und Ökosystem für Robotik sind eben heutzutage in China.

Wie viele Geräte aus Ihrem gesamten Produktprogramm kommen denn aus China?

Unser 2005 erbautes Werk in Qingdao fertigt inzwischen ein Viertel unserer weltweiten Produktion.

Dann haben Sie ja das nächste Zollproblem. Kann Stihl Geräte mit chinesischen Chips überhaupt nicht in die USA exportieren?

Bei den USA müssen wir schon aufpassen. Für Europa ist es kein Problem.

Aber mit „local for local“ hat das nichts mehr zu tun.

Hauptsächlich geht es um Kosten.

Stihl hat immer sehr viel in Deutschland investiert. Ist das vorbei?

Es ist nicht vorbei, aber anders. Wir fertigen weiter unsere benzinbetriebenen Profigeräte in Deutschland. Das wird aus heutiger Sicht auch lange Zeit noch so bleiben.

Werden Sie auch neue Fertigung nach Deutschland bringen?

Da fehlt mir derzeit die Fantasie. Deutschland hat ein Produktivitätsproblem. Die 35-Stunden-Woche können wir uns eigentlich nicht mehr leisten.

Dann setzt Stihl also doch nicht mehr auf Deutschland?

Nein, die Familie Stihl steht zu Deutschland und dem Stammhaus in Waiblingen. Aber bei den Elektrogeräten herrschen ganz andere Wertschöpfungstiefen.

Sind Sie zu Personalabbau gezwungen?

Wir sehen derzeit keinen Zwang, Werke zu schließen. Aber es werden auch nicht mehr. Der Markt bestimmt, wie lange wir Benzingeräte verkaufen und hier fertigen.

Das klingt jetzt eher düster.

Stihl wird in zehn Jahren bestimmt der „last man standing“ sein, als Technologieführer, der am längsten durchhalten kann.

Was macht Sie da so sicher?

Andere werden aussteigen, weil ihre Volumina heruntergehen. Das wird uns nicht so gehen. Wir haben solche Skaleneffekte, dass sich die Produktion noch lange lohnen wird.

Profigeräte für den Fachhandel sind traditionell das Rückgrat von Stihl. Bei Akkugeräten ist der Markt anders. Vor Jahren noch undenkbar: Sie verkaufen jetzt auch im Baumarkt.

Bei den Akkugeräten für Einsteiger müssen wir auch dort sein, wo die Kunden sind.

In den USA ist der Druck sicher noch höher.

Ja, aber auch dort haben wir mehr als 10.000 Händler, davon 7000 reine Fachhändler.

Warum haben Sie den US-Chef dann in diesem Jahr ausgetauscht?

Er wollte ein anderes Spiel spielen als wir.

Was heißt das konkret?

Zu unserer Philosophie gehört der Fachhandel. Er wollte mehr Wachstum vor allem über Baumärkte generieren. Aber wir werben in den USA mit dem Slogan „Warum wird die erfolgreichste Motorsäge der Welt nicht bei Home Depot oder Lowe’s verkauft?“.

Das sind die beiden größten US‑Baumarktketten. Warum tun Sie das?

Wir stärken damit den Fachhandel als Alternative zu Vermarktungsformen, die bei Profigeräten nicht unseren Ansprüchen in Beratung und Service genügen. Das würde langfristig der Marke schaden.

Aber Sie verkaufen dort ja auch im Baumarkt.

Baumärkte sind gut für Privatkunden, die genau wissen, was sie wollen. Aber Profis brauchen Systemkompetenz.

Wie ist das zu verstehen?

Wenn ein Bauhof der Kommune seinen Gerätepark durch Akkugeräte ersetzen will, dann geht das nicht im Baumarkt. Batteriestärke, Laufzeit, Ladezeit, Diebstahlsicherung, Vernetzung – das kann ein Fachhändler besser. Er kennt seine Kunden. Darauf zählen wir. Da sind wir fast religiös. Ein Jahr, bevor neue Geräte auf den Markt kommen, testen wir sie mit Anwendern rund um die Welt.

Wie läuft denn das Geschäft in Ihrem wichtigen US-Markt?

Wir produzieren ein Viertel unseres Volumens in den USA mit 60 Prozent Fertigungstiefe. Nichtsdestotrotz mussten wir einen niedrigen dreistelligen Millionen-Euro-Betrag Zoll zahlen. Aber wir konnten die Zölle nicht voll auf die Preise aufschlagen. Nachdem der Supreme Court die Zollentscheidungen kassierte, haben wir einen Teil zurückbekommen. Es war für uns ein sehr schwieriges Jahr in den USA. Auf ein solches Hin und Her kann niemand seine Strategie schnell genug anpassen.

Wie ist Ihre gesamte Prognose für 2026?

Wir haben im Mai gesagt, dass wir im Umsatz stabil sein werden. Aus heutiger Sicht werden wir einen leichten Umsatzrückgang im niedrigen einstelligen Prozentsatz verbuchen.

Was ist denn neben den USA der Grund für die Prognosekorrektur?

Die Trockenheit in europäischen Märkten war einer der Hauptgründe.

Auch das müssen Sie erklären.

Unser Geschäft ist es, hohes Gras kürzer zu machen. Und wenn Gras und Gebüsch wegen der Hitze austrocknen und nicht mehr wachsen, brauchen die Kunden auch weniger Schneidgeräte. Das war quer durch Europa so und traf damit genau die Märkte, die im Vorjahr noch zum Wachstum beitrugen.

Stihl hat eine völlig neue Akku-Generation auf den Markt gebracht. Erzrivale Kärcher ist mit Ihnen eine Partnerschaft eingegangen, um ihre 36-Volt-Akkus (Allpro) auch benutzen zu dürfen. Wie stark trifft Sie die Rückrufaktion im September?

Unsere Kunden vertrauen auf unsere Geräte, weil sie damit Geld verdienen müssen. Aus diesem Grund ist die Toleranzschwelle gering. Deshalb handeln wir bei Rückrufen proaktiv und transparent, auch wenn das Geld kostet.

Die Panne bei der neuen Akku-Generation muss Sie doch hart treffen, oder?

Es war kein Konstruktionsfehler. Der Fehler trat in einem Prozessschritt in der Pilotfertigung in Waiblingen auf. Wir sind weiter lieferfähig. Ab 2027 wird die Produktion für Europa dann in Rumänien gebündelt.

Wie viele Akkus mussten Sie denn zurückholen?

Ganz wenige. Es war eine präventive Maßnahme. Wir befürchten keinerlei Imageschaden. Wir werden die Transformation zu Akkugeräten mit den Allpro-Akkus massiv vorantreiben. Wir kommen bald mit einem Akku-Gerät auf den Markt, das ein ähnlich gutes Verhältnis von Leistung zum Einsatzgewicht bietet wie eine vergleichbare Benzinsäge. Damit können wir Profis eine gleichwertige Akku-Alternative anbieten. Dadurch erwarten wir einen Schub bei der Elektrifizierung.

Welche Summe haben Sie in den neuen Wunder-Akku investiert?

Über die Jahre einen niedrigen dreistelligen Millionenbetrag.

Zurück zur Frage, wie die Transformation das Unternehmen verändert. Was ist heute entscheidend?

Früher war es für unsere Entwickler entscheidend, das beste Einzelgerät zu bauen. Heute bei den Akkugeräten ist es wichtig, das beste System anzubieten, weil die Kunden keine verschiedenen Ladesysteme haben wollen. Deshalb ist ja unsere Kooperation mit Kärcher wichtig. Sie bringt nicht nur Volumen für die Produktion, sondern auch Vorteile für den Kunden. Neben mehr Leistungsdichte und kürzerer Ladezeit kann etwa ein Hausmeister für sein Bodenreinigungsgerät den gleichen Akku wie für die Heckenschere oder den Freischneider nutzen.

Und Ihre Aufgabe dabei als Chef?

Das Umdenken ist ein langer und nicht einfacher Prozess. Mein Job als Vorstandschef ist es, diesen Veränderungsdruck aufrechtzuerhalten.

Können Sie in der Akkutechnik auf Dauer gegen chinesische Konkurrenten bestehen?

Die Chinesen drücken mit gewaltiger Menge über die Discounter auf den Markt. Aber das sind nicht unsere Kunden für Einstiegsprodukte. Wir sind ein Familienunternehmen mit klaren Maßstäben. Wir machen keine Wegwerfware. Wir sind die Marke, die danach gekauft wird, wenn Kunden von ihren billigen Einstiegsprodukten enttäuscht wurden.

Wäre es denn nicht verlockend, selbst mehr Masse aus der Marke herauszuholen?

Die Welt ist ja nicht statisch. Aber wir müssen uns treu bleiben. Unsere Marke ist unser höchstes Gut. Sie steht für Fachhandel, Reparierbarkeit, Anwendungswissen, Nachhaltigkeit und Systemkompetenz. Wenn wir das ignorieren, würden das unsere Kunden nicht mitmachen und auch unser Unternehmen nicht.

Funktioniert das System Stihl auch auf dem chinesischen Markt?

Ja, auch da sind wir nicht im Einstiegsbereich tätig. Die chinesische Feuerwehr verwendet unsere Trennschleifer und Rettungssägen sehr gerne. Wir sind da bei vielen öffentlichen Ausschreibungen dabei.

Haben Sie da keine Angst, plötzlich verdrängt zu werden, wie es gerade der Autoindustrie passiert?

Wir werden seit Jahrzehnten kopiert. Vielleicht haben wir den Vorteil, dass unser technischer Fortschritt, den wir uns in 100 Jahren erarbeitet haben, doch nicht so leicht zu kopieren ist.

Haben denn Familienunternehmen in Deutschland noch eine Zukunft? Häufig verlieren die Folgegenerationen das Interesse ...

Für Stihl gilt das nicht. Ich bin zwar erst fünf Jahre hier, aber Hans Peter Stihl als persönlich haftender Gesellschafter und sein Bruder Rüdiger sind immer noch präsent. Die dritte Generation ist mit Nikolas Stihl als Beiratschef sowie seinen Cousinen Karen Tebar und Selina Stihl sehr eng am Geschehen. Die Familie gestaltet in engem Austausch mit mir mit. Ich spüre da ein sehr hohes Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen.

Was sollen Sie auch sonst als familienfremder Manager sagen. Woran machen Sie das konkret fest?

Ganz einfach an dem, was investiert wird und im Unternehmen verbleibt. Zwei Drittel der Gesamtinvestitionen in Akkutechnologie zu stecken, sind bewusste Entscheidungen der Gesellschafter in die Zukunft.

Herr Traub, vielen Dank für das Interview.