Jürgen Klopp: Sieben Leadership-Lehren, die sich Chefs von ihm abschauen können

Düsseldorf. Manchmal verplappert sich Jürgen Klopp. Kurz vor dem WM-Start gegen Curaçao Anfang Juli sagte er als Experte der Plattform Magenta TV: „Zum Glück stellt Julian Nagelsmann die Mannschaft auf – noch.“ Dann, noch einmal mit Nachdruck: „Noch.“

Es folgte eine tagelange Debatte: Macht Klopp dem damals noch amtierenden Bundestrainer live im TV den Job streitig? Klopp entschuldigte sich zwar anschließend öffentlichkeitswirksam. Doch Wochen später ist klar: Julian Nagelsmann ist raus – und Klopp wird sein Nachfolger.

Als neuer Bundestrainer soll er die Nationalmannschaft nach dem erneuten WM-Debakel zurück an die Weltspitze führen. Einer seiner Schlüssel, um dieses Ziel zu erreichen, ist sein Führungsstil, aus dem auch Manager in der Wirtschaft etwas lernen können. „Verhaltensweisen von Führungskräften im Sport lassen sich durchaus auf die Wirtschaft übertragen“, sagt Roman Briker, Leadership-Experte von der WHU – Otto Beisheim School of Management. „Und von Klopp kann man definitiv lernen.“

Das Handelsblatt hat sieben Lehren herausgearbeitet, die sich Führungskräfte vom neuen Bundestrainer abschauen können.

1. Jürgen Klopps Charisma und Freude am Gewinnen

Klopps Fußball lebt von Emotion. Im Champions-League-Viertelfinale gegen Málaga 2013 lag sein damaliger Verein Borussia Dortmund bis in die Nachspielzeit zurück, ehe zwei Tore in letzter Minute die Wende brachten. Klopp trieb sein Team an der Seitenlinie bis zur letzten Sekunde an – aus dem Glauben, dass noch etwas möglich war.

Diese Zuversicht, auch in ausweglosen Situationen, zeichnet ihn aus.

Dasselbe Prinzip zeigte sich in seiner letzten Dortmunder Saison 2014/2015: Der BVB stand zur Winterpause auf einem historisch schwachen 17. Tabellenplatz. Klopp durfte trotzdem bleiben – und schaffte es am Saisonende mit seiner Mannschaft noch in den Europapokal. Klopps Botschaft blieb dieselbe wie 2013: Rückschläge stärken uns für die nächste Anstrengung.

Für den WHU-Wissenschaftler Briker ist Klopps Charisma das wichtigste Merkmal, das ihn als gute Führungskraft auszeichnet. „Da ist die Zuversicht in die eigene Mannschaft, das Gemeinschaftsgefühl, wenn er sagt, wir machen das hier zusammen.“ Charismatische Führungskräfte wie er hätten eine Vision, also ein realistisches, aber positives Bild von der Zukunft.

Auch seine Sprache verleiht Klopp Charisma, sagt Briker. Als einmal viele seiner BVB-Spieler verletzt waren, sagte er: „Wenn die Waschmaschine kaputtgeht, ist am nächsten Tag der Trockner auch im Arsch.“ Solche Metaphern, die trotzdem ausgestrahlte Zuversicht und das Gemeinschaftsgefühl, das er fördert: „Das sind ganz prototypische und auch aus der Wissenschaft bekannte erlernbare Techniken, die bei Mitarbeitenden Motivation, Leistung und Glauben an die eigene Person hervorrufen können“, sagt Briker.

2. Auf unentdecktes Talent setzen

Als Klopp 2008 in Dortmund anfing, hatte er kein Geld für Stars. Also baute er sein Team aus Spielern, die andere übersehen hatten. Neven Subotic war ein unbekannter Abwehrspieler, den außer Klopp niemand auf dem Zettel hatte – bis heute spricht Subotic öffentlich davon, wie viel er ihm zu verdanken hat.

Mats Hummels war beim FC Bayern durchgefallen und wurde in Dortmund zum Abwehrchef der Meistermannschaft. Nuri Sahin kam aus der eigenen Jugend und spielte mit 20 Jahren die Bundesliga-Saison seines Lebens. Und Kevin Großkreutz, ein Drittligaspieler mit Dortmunder Wurzeln, setzte Klopp auf eine neue Position und formte damit einen Publikumsliebling. Ohne teure Stars führte Klopp so den BVB zur Meisterschaft 2011 – und kannte die individuelle Stärke jedes Einzelnen genau genug, um sie gezielt einzusetzen.

Für Führungskräfte heißt das: Wer erkennt, was in jungen oder unterschätzten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern steckt, und sie gezielt fördert, baut sich über Jahre eine loyale, leistungsstarke Kerntruppe auf – eine Hausmacht, die auch in schwierigen Phasen zusammenhält.

3. Ehrlichkeit als Vertrauenswährung

Der FC Liverpool, den Klopp im Oktober 2015 übernahm, war ein Verein mit gewaltiger Tradition und ebenso gewaltigem Frust: 25 Jahre ohne Meistertitel. Klopp beschönigte die Lage nicht. Schon in seiner ersten Pressekonferenz kündigte er an, aus „Zweiflern Gläubige“ machen zu wollen. Ein Versprechen, das nicht sofort in Titeln mündete.

Jahre später räumte er sogar ein, in der Anfangszeit selbst Angst gehabt zu haben, bei ausbleibendem Erfolg schnell entlassen zu werden, und dass klar gewesen sei, dass der Umbau Zeit brauchen würde.

Diese Offenheit funktionierte in beide Richtungen: Auch gegenüber Spielern beschrieb Klopp seinen Ansatz so, dass er ihnen ehrlich erklärte, welche Rolle er für sie vorsah – ohne ihre Lage zu beschönigen. Mit Erfolg: Acht Titel holte Klopp mit Liverpool, gewann 2019 die Champions League, 2020 die englische Meisterschaft.

Für Führungskräfte in Sanierungssituationen heißt das: Erwartungsmanagement gelingt durch Transparenz – kombiniert mit der Geduld, den Kurs auch bei ausbleibenden schnellen Ergebnissen zu halten. Vertrauen in eine Führungskraft entstehe grundsätzlich aus drei Elementen, ordnet WHU-Wissenschaftler Roman Briker ein: Wichtig seien Kompetenz, Integrität und die sogenannte Benevolenz. Damit ist das Wohlwollen von Beschäftigten gemeint, die ihrer Führungskraft abnehmen, stets das Beste für das Team und den Mitspieler gewollt zu haben.

4. Wissen, wann Schluss ist

Im Januar 2024 verkündete Klopp überraschend, Liverpool zum Saisonende zu verlassen – obwohl sein Vertrag noch bis 2026 lief. Seine Begründung war unspektakulär, aber nachvollziehbar: „Ich habe keine Energie mehr.“ Gesundheitlich gehe es ihm gut, aber den Job könne er nicht endlos in derselben Intensität weiterführen.

Klopp ging, sein Nachfolger Arne Slot wurde in seiner ersten Saison mit Liverpool Meister.

Bemerkenswert war der Zeitpunkt: Klopp ging nicht in einer Krise, sondern auf dem Höhepunkt seines Erfolgs – mit einer Mannschaft, die er selbst gerade neu aufgebaut hatte. Das ist die eigentliche Führungsleistung: die Selbstreflexion, die eigene Leistungsfähigkeit realistisch einzuschätzen, bevor sie sichtbar nachlässt. Wer diesen Punkt verpasst, hinterlässt oft ausgebrannte Teams. Wer rechtzeitig übergibt, hinterlässt beides intakt – Organisation und eigene Reputation.

5. Klopp als Identifikationsfigur

Damit Beschäftigte oder andere Manager einer Führungskraft folgen, müssen sie sich laut Briker mit ihr identifizieren. Im Falle Jürgen Klopps gelingt seinen Spielern das, Klopp gilt auch den meisten Fans gemeinhin als „einer von uns“. Diese Identifikation sei der Grund, warum die meisten Fußballvereine auf ehemalige Topspieler als Trainer setzen. Es reiche allerdings nicht aus, nur ein guter Spieler gewesen zu sein. „Auch im späteren Alltag muss eine Führungskraft immer wieder zeigen, dass sie weiter ‚eine von uns‘ ist“, sagt der Experte.

Das funktioniere nicht nur durch Kompetenz, sondern auch, indem der Trainer nie den Bezug zu den Spielern verliere. Klopp gelinge das unter anderem durch seine einfache Sprache, seine Lockerheit und seinen nahbaren Auftritt insgesamt. Er sei einer, mit dem viele Fans gern auch mal ein Bier trinken würden, sagt Briker. Gleichzeitig habe er einen Vorbildcharakter.

Briker sagt: Führungskräfte können lernen, zur Identifikationsfigur zu werden – auch wenn das schwer sei. Wichtig sei es, Präsenz zu zeigen. „Ein Fabrikleiter muss auch in der Fabrik sein, nicht nur im Büro oder online. Führungskräfte müssen sich wirklich und kontinuierlich für ihre Mitarbeitenden interessieren, auch mal auf Firmenfeiern sein, eine einfache, nahbare Sprache sprechen, nicht technokratisch.“

6. Selbstbestimmung als Erfolgskonzept

Nach dem Abschied aus Liverpool erwarteten viele, dass Klopp nach einer Auszeit bei einem europäischen Spitzenklub oder einem Nationalteam anheuern würde – die „logische“ nächste Stufe einer Trainerkarriere.

Stattdessen entschied er sich für eine globale Rolle im Red-Bull-Netzwerk, weit weg von der Seitenlinie und dem, was Fans und Beobachter erwartet hatten. Die Enttäuschung war spürbar – gerade bei jenen, die gehofft hatten, ihn eines Tages als Nationaltrainer wiederzusehen. „Weil alle davon ausgingen, dass Klopp diese Kommerzialisierung nicht mitmachen würde, ist dieser Schritt vielen Fans aufgestoßen.“ Die Identifikationsfigur Klopp war angeschlagen.

Er nahm das in Kauf. Klopp entschied sich für eine Aufgabe, die zu dem passte, was er in diesem Lebensabschnitt wollte.

Das ist die unbequemste aller Lehren: Der von anderen erwartete Schritt ist für eine Führungskraft nicht automatisch der richtige. Doch wer eine Rolle nach seinen eigenen Kriterien wählt, gewinnt Kontrolle über die eigene Laufbahn. Und kommt vielleicht über einen Umweg zum Ziel. Vielleicht half Klopp hier auch sein Humor.

7. Humor als Führungsstärke

„Humor ist die Königsdisziplin einer Führungskraft“, sagt Roman Briker. Er lasse sich allerdings schwer erlernen und müsse der Situation immer angemessen sein. Eine Gratwanderung, die Klopp gut beherrscht, wie etwa sein Waschmaschinen-Spruch zeigt. „Wer wie Klopp humorvoll ist, hat eine bessere Beziehung zu seinen Untergebenen. Humor schafft psychologische Sicherheit.“

Gleichzeitig müssten Führungskräfte als authentisch wahrgenommen werden, sagt Briker. Einfach Witze auswendig zu lernen, das funktioniere keinesfalls. Für die Humorloseren unter den Chefs hat der Leadership-Experte einen Ausweichtipp: „Auch Bescheidenheit ist eine gute Eigenschaft, die Nähe zu Mitarbeitenden schafft.“ Zudem gelte: Wem es an Fachkompetenz mangele, dem hälfen auch Charisma und Humor nicht ausreichend, um eine gute Führungskraft zu sein. „Die Mischung macht eine gute Führungskraft aus“, sagt Briker.