Eine Analyse ihrer Lebensläufe offenbart, dass sich viele Kontrolleure wenig mit Zukunftsthemen auskennen. Experten sehen das mit Blick auf die Transformation der Wirtschaft kritisch.
Düsseldorf. Die deutschen Aufsichtsräte verfügen über viel Erfahrung in Unternehmensführung, Aufsichtsratsarbeit und Risikomanagement. Doch ihre Kompetenzen bei Zukunftsthemen wie Technologie, KI und Cybersecurity sind „deutlich weniger stark ausgeprägt“.
Zu diesem Ergebnis kommt eine lebenslaufbasierte Analyse, die die Managementberatung Marsh, der Headhunter Thomas Tomkos und der Lehrstuhl für Management und Controlling der Universität Göttingen zusammen für das Handelsblatt erstellt haben.
„Die Schere geht in zweifacher Hinsicht auseinander“, sagt Lukas Berger, Marsh-Partner. Zum einen verfügten die Aufsichtsräte vor allem über klassische Kompetenzen, nicht aber über zukunftsgerichtete Kenntnisse. Zum anderen stimmten vielerorts die Angaben in den Geschäftsberichten nicht mit denen in den Lebensläufen überein.
Der Studie zufolge verfügen 95 Prozent der Aufsichtsräte über Erfahrung in Unternehmensführung, aber nur 31 Prozent über Kenntnisse in Hinblick auf Digitalisierung. Nur vier Prozent der Kontrolleure haben laut der Untersuchung explizite KI-Expertise vorzuweisen.
Zudem zeigt sich, dass 89 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder internationale Erfahrungen gemacht haben. Diese wurden jedoch zu 86 Prozent überwiegend in Europa erworben. Geopolitische Kompetenz ist zudem mit drei Prozent nur punktuell in Gremien vorhanden.
Für Personalberater Thomas Tomkos ist damit klar: „Die Analyse zeigt, dass deutsche Aufsichtsräte grundsätzlich kompetent sind. Sie stehen aber mehr für Stabilität als für Transformation.“ Das sei gerade in diesen herausfordernden Zeiten kein gutes Signal.
Die Studie basiert auf der KI-gestützten Analyse der öffentlich verfügbaren Lebensläufe von Aufsichtsräten der Anteilseignerseite in Dax, MDax und SDax. Insgesamt wurden im Mai die Angaben von 1085 Mandatsträgern und -trägerinnen in 159 Unternehmen untersucht.
Ziel war es, Kompetenzen nicht primär über Selbstauskünfte aus den verpflichtenden Kompetenzprofilen in den Geschäftsberichten zu erfassen, sondern aus den beruflichen Erfahrungen und Stationen der Mandatsträger abzuleiten.
Unter den analysierten Aufsichtsratsgremien zeigen sich der Studie zufolge nur wenige, die eine hohe Kompetenzbreite, Expertentiefe und Vielfalt zeigen. Zu diesen positiven Ausnahmen zählen allerdings auffallend viele Industrieunternehmen aus dem Dax, unter anderem Siemens Healthineers, Deutsche Telekom, Siemens, Airbus, Rheinmetall, Daimler Truck, BMW und Munich Re.
Am unteren Ende liegen demgegenüber fokussierte „Ein-Geschäftsmodell-Unternehmen“, Immobilienunternehmen und Unternehmen mit konzentrierten Eigentümerstrukturen. Zu dieser Riege gehörten die Gremien von Porsche, Qiagen und Vonovia aus dem Dax, Aroundtown, CTS Eventim und Rational aus dem MDax sowie Vorwerk, MBB und Energiekontor aus dem SDax.
Bei der Digitalkompetenz dominieren wenig überraschend fast nur Unternehmen mit digitalem Geschäftsmodell wie Adesso, Cancom, SAP, Scout24, Bechtle, Ionos und Teamviewer. „Das Geschäftsmodell scheint hier stärker zu prägen als die Unternehmensgröße“, sagt Marsh-Experte Berger.
Deutsche Post und BMW zeigen nach Aussage von Berger aber beispielsweise auch als Nicht-Tech-Unternehmen eine hohe Abdeckung der Digitalfelder. Sie bewiesen damit, dass digitale Kompetenz auch außerhalb klassischer Technologieunternehmen stark verankert sein könne, sagt Berger.
Bei den Zukunftsfeldern insgesamt – Digitalisierung, Daten, KI, Cybersicherheit, Nachhaltigkeit, Geopolitik etc. – stehen unter anderem Siemens Energy, Siemens, Rheinmetall, SAP, BMW, Daimler Truck und Munich Re vorn. Am unteren Ende sind Immobilienunternehmen, Konsumgüterunternehmen wie Symrise und das Finanzwesen wie Hannover Rück stärker vertreten.
In Bezug auf einzelne Aufsichtsratsmitglieder zeigt die Studie, dass „Personen, bei denen sich anhand der veröffentlichten Lebensläufe nur wenige Kompetenzfelder belastbar nachweisen lassen, meist nur einzelne Mandate halten“. Diese hätten zudem deutlich seltener eine eigene C-Level-Laufbahn vorzuweisen und seien überproportional häufig Vertreter von Gründer- und Eigentümerfamilien, häufig aus der Nachfolgegeneration.
Hintergrund für die Studie war die Beobachtung, dass sich die Anforderungen an Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen in den vergangenen Jahren spürbar erweitert haben. Neben der klassischen Überwachungs- und Kontrollfunktion treten zunehmend Themen in den Vordergrund, die tief in die zukünftige Entwicklung des Unternehmens hineinreichen: Krisenmanagement, strategische Transformation, technologische Veränderungen von Geschäftsmodellen, geopolitische Unsicherheiten, Cyber-Resilienz und datenbasierte Unternehmenssteuerung.
Damit veränderte sich auch das Kompetenzprofil, das ein wirksamer Aufsichtsrat benötigt. Finanzielle, rechtliche und governancebezogene Expertise bleiben unverzichtbar. Gleichzeitig sollten Aufsichtsräte heute aber auch zunehmend in der Lage sein, neue Risiken und Geschäftsmodelle zu beurteilen und insbesondere Transformationsprozesse in ihren Auswirkungen zu verstehen.
Tomkos: „Moderne Aufsicht erschöpft sich nicht in Kontrolle.“ Sie verlange, strategische Annahmen kritisch zu hinterfragen, neue Perspektiven einzubringen und gezielt Impulse für die langfristige Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu setzen. Entscheidend sei dabei, dass das Gremium als Ganzes über diese Breite und Expertise verfüge. Eine einzelne herausragende Persönlichkeit mache noch kein gutes Gremium aus.
