Christian Fischer erklärt in seinem ersten Interview an der Bosch-Spitze, wie er den Konzern unabhängiger vom Auto machen will – und warum das Unternehmen jetzt Wohnungen baut.
Der neue Bosch-Chef Christian Fischer: Die Karikatur von Firmengründer Robert Bosch hat ihn fest im Blick. Foto: Bosch
Stuttgart. Der neue Chef von Bosch, Christian Fischer, gibt sein erstes Interview nicht in der Gerlinger Firmenzentrale, sondern in den Räumlichkeiten neben der Villa des Firmengründers mit herrlichem Blick über Stuttgart. Mit vergleichbarer Weitsicht will Fischer den 140 Jahre alten Konzern neu ausrichten.
"Bosch braucht ein verbessertes Betriebssystem", sagt Fischer und gibt im Interview erste konkrete Einblicke, wie der Konzern schneller und entscheidungsfreudiger werden soll. Die Schwaben müssen sich dringend benötigte neue Wachstumsfelder jenseits von Autos und Hausgeräten erschließen.
Mitten in einem gewaltigen Personalabbau in Deutschland will Fischer aber auch positive Signale für den Standort senden und gezielt 100 Millionen Euro in deutsche Start-ups investieren. Fischer ist zudem für Überraschungen gut: Er will Wohnungen bauen lassen.
Lesen Sie hier das komplette Interview mit Christian Fischer:
Herr Fischer, die Wirtschaft stellt permanent Ansprüche an die Politik. Lassen Sie uns mal andersherum beginnen. Deutschland steht vor großen Veränderungen. Was kann Bosch beitragen?
Eins vorweg: Ich finde, wir sollten etwas mehr Respekt vor der Arbeit der Bundesregierung haben. Wir haben einen massiven Reformstau, ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld, hohe Zinsen und große geopolitische Herausforderungen. Die Bundesrepublik ist ein Tanker. Es braucht enorme Anstrengung, um ihn zu drehen. Das Gute ist: Der Kurs ändert sich langsam.
Wo sehen Sie erste Fortschritte?
Das Weiter-so hat aufgehört. Die Regierung geht Jahrhundertreformen an: Rente, Gesundheit, Pflege. Sie handelt damit verantwortungsvoller, auch mit Blick auf zukünftige Generationen, als viele Regierungen vor ihr.
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Und was ist Boschs Beitrag?
Als Unternehmen müssen wir selbst unseren Beitrag leisten. Wir tragen Verantwortung für Deutschland und unsere Heimatregion.
Das heißt konkret?
Zwei Beispiele, das erste: Bosch legt einen neuen Venture-Capital-Fonds mit 100 Millionen Euro auf – mit klarem Fokus auf Deutschland. Und zwar zusätzlich zu der Milliarde, die wir bereits weltweit über unsere bisherigen Fonds für Start-ups bereitgestellt haben. Mit dem Fonds wollen wir Potenziale in Wachstumsfeldern erschließen und zugleich unser Vertrauen in die Innovationskraft deutscher Start-ups zum Ausdruck bringen.
Warum erst jetzt?
Die Gründungsszene in Deutschland ist über die Jahre deutlich gereift. Der Standort hat heute eine erfolgreiche Start-up-Landschaft mit attraktivem Technologiespektrum. Dazu kommen starke Verbindungen zwischen Industrie und Wissenschaft, gerade auch in Baden-Württemberg. Bosch investiert seit fast 20 Jahren in Start-ups weltweit – auch in Deutschland. Jetzt wollen wir uns hierzulande noch stärker engagieren. Mit unserem neuen "Spark“-Fonds setzen wir zudem ein Zeichen für Deutschland als "Innovationsökosystem".
Sie haben das Forschungsbudget im ersten Halbjahr um 200 Millionen Euro gekürzt. Wie passt das zusammen? Fällt Bosch selbst zu wenig ein?
Wir entwickeln selbst, und wenn ein innovatives Unternehmen ins Portfolio passt, kommt durchaus auch ein Kauf in Betracht.
In welchen Bereichen wollen Sie in Start-ups investieren?
Wir werden sicher keinen Pizzadienst finanzieren [lacht]. Wir schauen primär auf Start-ups im Bereich Deeptech oder mit Innovationen, die ganze Branchen fundamental verändern können. Übergreifend wollen wir für Bosch bis Mitte nächsten Jahres acht Zukunftsfelder definieren, in denen wir wachsen wollen, sowohl mit eigenen Innovationen als auch durch gezielte Zukäufe.
Wenn Sie die genaue Zahl schon kennen, dann sicher auch die Geschäftsfelder.
Nein. Wir gehen den Prozess strukturiert an. Aktuell analysieren wir 120 Suchfelder, darunter Robotik, Medizintechnik, Quantentechnologie. Grundsätzlich geht es uns immer um die Frage: Wie sieht Bosch 2036 aus, wenn das Unternehmen 150 Jahre alt wird?
Halbleiterfertigung bei Bosch: Der Konzern soll schneller und entscheidungsfreudiger werden. Foto: Sven Döring für Bosch
Wird Bosch dann der weltgrößte Zulieferer für humanoide Roboter sein?
Wer weiß? Klar ist: Der globale Robotikmarkt wächst stark und hat großes Potenzial für die Industrie. Wir sind gut positioniert, um daran teilzuhaben. Aber ich habe heute noch kein spruchreifes Zielbild.
Aber doch bestimmt einen Plan?
Bevor wir gezielt in neue Wachstumsfelder aufbrechen, müssen wir zunächst unsere Hausaufgaben machen. Erstens müssen wir da wo notwendig die Kapazitäten weiter an die sinkende Nachfrage anpassen. Das gilt vor allem im Automotive-Geschäft in Europa. Auch in anderen Geschäftsfeldern wird es kontinuierlich Anpassungsbedarf geben. Zweitens müssen wir in unseren bestehenden Geschäften das volle Potenzial nutzen. Aktuell bleiben wir in vielen Bereichen unter unseren Möglichkeiten, das gilt es zu ändern. Bei Patenten führend zu sein, ist gut – doch wir müssen auch Innovationen schneller in den Markt bringen und zu geschäftlichem Erfolg führen. Der dritte Schritt ist dann die Erschließung neuer Zukunftsfelder. Unser Anspruch muss sein, wieder vorn und auf Angriff zu spielen.
Das haben Ihre Vorgänger auch schon gesagt.
Und sie hatten recht. Dafür braucht es mehr Tempo bei Bosch. Wir müssen schneller entscheiden und umsetzen. Mein Credo ist: "Discuss, Decide, Do". In vielen Bereichen ist der Leitmarkt für Innovationen nicht mehr Europa, sondern China – und die Chinesen sind schnell. Wir müssen uns deshalb von den Fesseln befreien, die wir uns selbst angelegt haben. Bosch braucht ein verbessertes Betriebssystem, das alte ist zu starr.
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Worauf kommt es dabei an?
Wir kommen aus einer Kultur, in der es gilt, Fehler um jeden Preis zu vermeiden. In der Autoindustrie ist das der richtige Ansatz, vor allem bei Sicherheitsaspekten. Das kann aber nicht das Grundprinzip für jegliches unternehmerisches Handeln sein. Denn wer schneller entscheidet, wird zwangsläufig Fehler machen – und genau diesen Mut zu Fehlern will ich explizit einfordern. Das wird die größte Veränderung unter meiner Führung sein.
Haben Sie ein Beispiel, damit wir uns das besser vorstellen können?
Wir haben Sofortmaßnahmen beschlossen. Zum Beispiel erhöhen wir die Wertgrenzen für zustimmungspflichtige Geschäfte um 50 Prozent. Das vergrößert den Handlungsspielraum und beschleunigt Entscheidungen spürbar – das gilt ab sofort.
Wollen Sie auch ganze Führungsebenen herausnehmen?
Nicht pauschal, aber wir werden das Zusammenspiel zwischen Zentrale und Geschäften grundlegend neu ausrichten. Die operativen Einheiten sollen deutlich mehr unternehmerische Freiheit bekommen. Bosch ist sehr breit aufgestellt. Unser Stiftungsauftrag ist Diversifikation – im Geschäftsportfolio und regional. Bislang haben wir das Thema Synergien überbetont. Natürlich gibt es die bei Technologie und Einkauf. Aber Hausgeräte, Gebäudetechnik oder Automotive haben völlig unterschiedliche Kundengruppen, Geschwindigkeiten und Qualitätsanforderungen. Letztere sind etwa beim Auto ein Vielfaches höher als bei einer Eiswürfelmaschine.
Mit der Entwicklung neuer Geschäfte war Bosch in letzter Zeit nicht immer so erfolgreich. Das zeigt das Beispiel stationäre Brennstoffzelle. Was soll da jetzt anders werden?
Bosch ist bislang in der Regel in neue Geschäfte eingestiegen, wenn wir ein Umsatzpotenzial von mindestens einer Milliarde Euro gesehen haben. Künftig werden wir auch in kleinere Felder gehen. Wenn ein Geschäft nur 200 Millionen Euro Umsatz bringt, aber eine Rendite von zehn Prozent, dann finden wir das interessant und prüfen, wie wir es größer machen können. In jedem Geschäft müssen wir allerdings die Frage beantworten, wie wir eine führende Position erreichen.
Vita Christian Fischer
Der gebürtige Hamburger studierte und promovierte in Hohenheim als Wirtschaftswissenschaftler. Danach begann er 1996 seine berufliche Karriere bei Bosch als Trainee. Über Stationen bei Roland Berger, Walter Bau, Smartrac und wieder Roland Berger kam er 2018 zurück zu Bosch direkt in die oberste Geschäftsführung. Im Januar 2022 stieg er zum Stellvertreter von Stefan Hartung auf. Zu seinen wichtigsten Aufgaben gehören die Strategie des Unternehmens und M&A. Am 1. Juli löste der heute 58-Jährige überraschend Hartung an der Unternehmensspitze ab.
Das Stiftungsunternehmen stellt neben Autoteilen auch Chips, Haushaltsgeräte, Elektrowerkzeuge, Energie-, Gebäude- sowie Industrietechnik her. Im ersten Halbjahr steigerte Bosch den Umsatz dank eines Zukaufs um 3,6 Prozent auf 46,4 Milliarden Euro. Die Umsatzrendite sank von 5,1 auf 4,6 Prozent. Der Konzern hat den Abbau von über 25.000 Stellen im Inland angekündigt, hauptsächlich in der Mobilitätssparte wegen der Autokrise, hohen Standortkosten, aber auch Managementfehlern.
Wird Bosch dann nicht noch unübersichtlicher?
Nein, ganz im Gegenteil: Wir bündeln diese Aktivitäten in einer spezialisierten Einheit, die sich darauf fokussiert, solche Geschäfte agil aufzubauen. Unser Ziel ist es, Bosch im Kern spürbar zu vereinfachen und Komplexität herauszunehmen – daran arbeiten wir mit Hochdruck.
Wenn es um Zukunftsfelder und Renditen geht, dann müsste Bosch doch noch viel stärker als bisher in Halbleiter investieren. Dort sind die Margen deutlich zweistellig?
Halbleiter sind ein kapitalintensives Geschäft. Wir haben jetzt drei eigene Werke und die zehnprozentige Beteiligung an ESMC in Dresden für 500 Millionen Euro. Sicher könnten wir noch stärker in das Geschäft reingehen, aber wir müssen als Stiftungsunternehmen nicht nur auf die Renditen, sondern auch auf unser Rating, die Kapitalallokation und das Risikoprofil achten. Dazu kommt: Die sozialverträgliche Umsetzung des notwendigen Personalabbaus in Europa kostet uns Milliarden, die für Investitionen fehlen. Auch Bosch kann den Euro nur einmal ausgeben, und wir investieren viel in unserem Kerngeschäft.
Das nicht mehr wächst.
Der Automobilsektor ist zwar hochinnovativ – von den weltweit produzierten Stückzahlen her aber kein Wachstumsmarkt mehr. Auch bei den Hausgeräten sehen wir aktuell in Nordamerika, Europa und China weitgehend gesättigte Märkte.
Klingt düster …
Das ist eine nüchterne Bestandsaufnahme. In der Gebäude- und Energietechnik sehen wir starkes Wachstum, und auch das Industriegeschäft erholt sich. Es gibt also auch Lichtblicke.
Dann müssten Sie sich eigentlich von den Hausgeräten trennen?
Wieso? Wir sind Marktführer in Europa und haben hier die größte Serviceorganisation mit über 10.000 Technikern. Das ist ein riesiger Vorteil, der nicht so schnell kopierbar ist. So leicht lassen wir uns nicht von asiatischen Anbietern verdrängen.
Macht Ihnen die Übernahme von Media Markt durch das chinesische Unternehmen JD.com Sorgen?
Wir schauen uns die Entwicklungen genau an.
Und die Autoindustrie? Man hat den Eindruck, die Krise wird immer schlimmer.
Die deutsche Autoindustrie muss wieder wettbewerbsfähiger werden. Dazu gehört auch die aktuelle Diskussion über Arbeitszeiten und Flexibilität. Es geht darum, mehr zu arbeiten, wo es viel zu tun gibt, und weniger zu arbeiten, wo die Nachfrage zurückgeht. Wenn wir ehrlich sind, müssten wir auch über den hohen Krankenstand in Deutschland sprechen.
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Warum sprechen wir nicht darüber?
Der Krankenstand ist noch immer ein sensibles Thema, und die Debatte wird schnell emotional. Verstehen Sie mich nicht falsch: Wer krank ist, gehört ins Bett und nicht ans Band oder an den Schreibtisch. Gesamtwirtschaftlich können wir es uns in Deutschland aber nicht mehr leisten, das Thema auszuklammern. Wir müssen offen und sachlich darüber sprechen.
Wo würden Sie ansetzen?
Das ist Aufgabe der Politik gemeinsam mit den Sozialpartnern. Aber darum geht es mir nicht. Vielmehr geht es mir um die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und die notwendige Anpassung der Kapazitäten. Da müssen wir individuell passende Antworten finden.
Wie kann das aussehen?
Ein Beispiel ist unser Standort Leinfelden: Mit dem Rüstungsunternehmen Hensoldt haben wir einen Partner gefunden, der dort Flächen von uns mieten will – das eröffnet unseren Mitarbeitenden konkrete Chancen, sich vor Ort auf neue Stellen zu bewerben.
Ein Einzelfall, oder?
Ein anderes Beispiel ist Bretten. Den Standort können wir in dieser Form nicht weiterführen, aber die lokale Produktion von Dunstabzugshauben ist ein Geschäft, das für andere Unternehmen interessant sein kann. Deshalb suchen wir gerade nach einem potenziellen Partner. Das ist komplex, aber genau das erwarte ich: intelligente Lösungsansätze, die sowohl die Perspektive des Standorts als auch die der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen. Trotz aller Bemühungen wird uns das nicht immer gelingen.
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Machen die Gewerkschaften mit oder muss Bosch dafür aus dem Tarif aussteigen?
Wir stehen klar zur Sozialpartnerschaft. Und wir haben unternehmerisch denkende Betriebsräte, mit denen wir konstruktiv zusammenarbeiten. Vereinbarungen existieren bei Bosch auch auf Standortebene. Damit können wir zum Beispiel Beschäftigung sichern, indem wir Arbeitszeiten reduzieren oder flexibler gestalten. Klar ist: Der Kuchen wird nicht größer.
Das sind keine guten Nachrichten für Bundeskanzler Friedrich Merz …
Die globale Autoindustrie hat bis 2017 weitgehend nur Wachstum erlebt. Damals ging man davon aus, dass die Produktion jährlich auf mehr als 100 Millionen Fahrzeuge steigen wird, also immer weiter wächst. Aktuell sind wir bei rund 90 Millionen Fahrzeugen pro Jahr. Die Autowelt hat sich radikal verändert. Darauf zu reagieren, hat in der gesamten Industrie etwas gedauert.
Reicht bei Bosch der Abbau von mehr als 20.000 Stellen im Inland?
Auf welches Niveau an produzierten Autos in Deutschland und Europa und auf welches Niveau an Wertschöpfung für die Zulieferindustrie richten wir uns am Ende aus? Das ist die Kernfrage, die es zu beantworten gilt. Der Anpassungsprozess der deutschen und europäischen Autoindustrie wird weitergehen, bis das neue Gleichgewicht gefunden ist.
Wo gibt es denn noch perspektivisch hohes Wachstumspotenzial?
Der indische Markt umfasst mittlerweile rund sechs Millionen produzierte Fahrzeuge und ist von der Stückzahl her größer als der deutsche. Perspektivisch geht es in Richtung acht Millionen. Das ist der drittgrößte Automarkt weltweit. Wir sind seit über 100 Jahren in Indien und partizipieren an dem Wachstum überproportional. Wir sind einer der wenigen Zulieferer, die in allen wesentlichen Weltr
