Familienunternehmen: Underberg-Aufsichtsrat Ludwig Ruder: „Eine Änderung der Erbschaftsteuer würde uns treffen“

Familienmitglied und Underberg-Aufsichtsrat Ludwig Ruder spricht im Interview über die Erbschaftsteuer, den Erfolg der Traditionsmarke – und er überrascht mit einem Geständnis.

180-Jahr-Feier bei Underberg: Ludwig Ruder wählte den Weg über den Aufsichtsrat ins Familienunternehmen. Foto: © Underberg, Kramer

Rheinberg. Ludwig Ruder, Vertreter der sechsten Generation der Familie, ist seit gut einem Jahr einer der sieben Geheimnisträger, die das Rezept des Kräuterbitters Underberg kennen – bereits seit 2024 ist er stellvertretender Aufsichtsratschef der Semper Idem Underberg AG.

Im ersten Interview als Aufsichtsrat spricht Ruder im Handelsblatt über die anstehende Verhandlung am Bundesverfassungsgericht zur Erbschaftsteuer. Die Steuer könne Underberg treffen, denn der Generationswechsel sei noch nicht vollständig abgeschlossen, sagt Ruder.

Zudem gibt der 35-Jährige Einblicke zur Transformation der Traditionsmarke. „Manches multinationale Milliardenunternehmen hat mehr Marketingbudget als wir Umsatz“, sagt Ruder und verweist zugleich darauf, in einem schrumpfenden Markt zu wachsen. Den Optimismus zieht er aus Erfolgen im Ausland, der Nachfrage bei einer jüngeren Zielgruppe – und einem überraschenden Moment in der New Yorker U-Bahn.

Herr Ruder, am Dienstag wird es am Bundesverfassungsgericht eine mündliche Verhandlung zur Verschonung von Betriebsvermögen bei der Erbschaftsteuer geben. Würde Sie eine mögliche Änderung noch treffen?

Eine Änderung der Erbschaftsteuer würde uns treffen. Wir haben in der Familie den aktuellen Generationswechsel geregelt, aber noch nicht alle Schritte vollständig vollzogen.

Wie stehen Sie grundsätzlich zur Erbschaftsteuer?

Ich bin Teil unserer Gesellschaft und trage gern etwas dazu bei, auch indem ich Steuern zahle. Die wichtigere Frage ist doch: Welches Problem wollen wir mit der Erbschaftsteuer lösen? Wenn ein Land sechs oder sieben Jahre lang praktisch kein Wirtschaftswachstum hatte, dann sind höhere Steuern auf Unternehmen oder Unternehmer nicht förderlich.

Wo ziehen Sie die Grenze?

Eine Erbschaftsteuer auf Privatvermögen ist absolut vernünftig. Aber ich halte es für gefährlich für die wirtschaftliche Gesamtentwicklung, wenn man Anteile oder die Unternehmenssubstanz steuerlich so belastet, dass Gewinne eben nicht mehr ins Unternehmen, in Mitarbeitende oder in Marken, das heißt also in Wachstum, investiert werden, sondern in die Erbschaftsteuer fließen. Kurz gesagt: Die Erbschaftsteuer darf keine Investitionen verhindern. Sonst fehlt das Wachstum, und der Wohlstand sinkt. Da schneidet sich eine Gesellschaft ins eigene Fleisch.

Ludwig Ruder ist in der Schweiz, fernab vom Underberg-Gründungsort Rheinberg (Niederrhein), am Sitz der Muttergesellschaft aufgewachsen. Er studierte Molekularbiologie, startete seine Karriere bei der Strategieberatung BCG und ging in dieser Phase für zwei Jahre in die USA. Heute arbeitet er bei einem großen familiengeführten und börsennotierten Schweizer Pharmakonzern und ist seit dem vergangenen Jahr stellvertretender Aufsichtsratschef und Geheimnisträger des Underberg-Rezepts. Nur seine Großeltern, seine Mutter, er sowie drei Geistliche kennen das Rezept.

1846 gründete Hubert Underberg am Tag seiner Hochzeit mit Catharina Albrecht das Spirituosenunternehmen. Sie bauten das Stammhaus ab 1869, und ihr Sohn Hubert II. ließ die Marke „Underberg“ für den Magenbitter 1896 schützen. Der Name des Mutterunternehmens „Semper Idem“ geht auf die „immer gleiche“ Qualität und Güte des Getränks zurück. Heute gehören zudem die Marken Brasilberg, Hubertus-Tropfen, Pitú, Asbach Uralt und die Wodka-Spezialitäten Xu Xu und Grasovka dazu. Außerdem vertreibt das Haus Underberg noch weitere Distributionsmarken, darunter den ungarischen Unicum, Bols und Linie sowie Malteserkreuz-Aquavit. Der Nettoumsatz ohne Alkoholsteuer lag im Geschäftsjahr 2025/2026 bei 137 Millionen Euro, der operative Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen betrug 12,3 Millionen Euro. Das Jahresergebnis der Muttergesellschaft vor Ergebnisabführung lag bei 6,5 Millionen Euro.

Haben Sie Verständnis dafür, dass sich in Deutschland ein Ungerechtigkeitsgefühl entwickelt, weil Menschen den Eindruck haben, Leistung lohne sich nicht mehr?

Ich will selbst, dass Leistung sich lohnt. Ich bin angestellt, zahle Steuern, wohne in einem normalen Reihenhaus und engagiere mich ehrenamtlich. Aber ich sehe, dass aktuelle und künftige Generationen Herausforderungen haben, die unsere Eltern in der Form nicht kannten. Dieses Ungerechtigkeitsgefühl wächst – und es spaltet Gesellschaften.

Sollten Unternehmer gegen die Spaltung vorgehen?

Ja. Wir haben als Unternehmer eine gewisse Verantwortung, die über das Zahlen von Gehältern und Steuern hinausgeht. Wir können eine Atmosphäre der Zugehörigkeit schaffen, zuhören und uns über das Unternehmen hinaus in der Region engagieren. Das tun wir bei Underberg.

Ihr Unternehmen existiert nun seit 180 Jahren. Derzeit steigt laut Studien die Bereitschaft von Unternehmerfamilien, ihre Firmen zu verkaufen. Wäre das auch bei Underberg denkbar?

Nein. Underberg würde ohne Familie nicht funktionieren. Wir sind seit 180 Jahren sehr eng verwoben.

Aber auch Ihr Familienunternehmen war einmal deutlich größer, erwirtschaftete mal 500 Millionen Euro Umsatz. 2014 hat Ihre Familie unter anderem die Sektmarke Schlumberger verkauft. Inzwischen liegt der Umsatz bei 137 Millionen Euro. Was haben Sie daraus gelernt?

Wir waren zu der Zeit sicherlich zu breit aufgestellt. Ich finde es unheimlich wichtig für ein mittelständisches Unternehmen, sich zu fokussieren. Manches multinationale Milliardenunternehmen hat mehr Marketingbudget als wir Umsatz. Wir sind seit 2019 um etwa 20 Millionen Euro gewachsen, wir machen Gewinn – und das in einem schrumpfenden Markt.

Underberg hat 2011 eine der ersten Mittelstandsanleihen begeben – refinanziert sich also über den Kapitalmarkt. Die allermeisten Familienunternehmen scheuen diese Transparenz. Warum haben Sie sich dafür entschieden?

Am Kapitalmarkt sind wir etabliert und als Emittent geschätzt – ich kenne es gar nicht anders. Wir haben inzwischen sieben Anleihen begeben, die waren nahezu immer überzeichnet, boten einen attraktiven Zinssatz. Ich glaube, es führt zu einer Professionalisierung in der Berichterstattung, aber auch im Marketing. Wir sind transparent – das schätzen unsere privaten wie institutionellen Investoren gleichermaßen.

Der Familienunternehmensberater Arnold Weissman sagt: Ein kapitalmarktfähiges Unternehmen, das komplett in Familienhand liege, sei ein – noch seltenerer – Idealfall für die heutigen disruptiven Zeiten. Ist Underberg dadurch fitter?

Ich würde jetzt nicht sagen, dass transparenter sofort auch fitter heißt. Es gehört deutlich mehr dazu: strategische Konsistenz und vor allem eigene Disziplin.

Wobei genau?

Wir hinterfragen jedes Investment noch einmal mehr, und auch strategische Entscheidungen werden professioneller und transparenter begründet. Dabei hilft uns auch die Perspektive eines familienexternen Vorstands.

Underberg-Vorstandschef Michael Söhlke deutete kürzlich an, nicht mehr nur auf Anleihen setzen zu wollen. Ist das ein Strategiewechsel?

Das ist keine grundsätzliche Abkehr von den Anleihen, es geht vielmehr darum, langfristig unsere Finanzierungsbasis breiter aufzustellen. Wir kennen uns mit Anleihen gut aus und werden sie auch weiterhin zur Finanzierung nutzen. Zugleich diskutieren wir inzwischen auch weitere Finanzierungsmodelle. Wir wollen langfristig die Höhe der Anleihen senken.

Wollen Sie Ihre Eigenkapitalquote, die bei gerade einmal 31 Prozent liegt, erhöhen? Sehr viele Familienunternehmer in Ihrer Größenordnung haben oft eher 50 bis 70 Prozent.

Ja. Wir wollen langfristig die Fremdverschuldung reduzieren.

Sie sind in der Schweiz aufgewachsen, haben in den USA gelebt und leben nun wieder in der Schweiz. Wie blicken Sie auf den Standort Deutschland?

Wir sollten uns nicht von irgendeiner Negativität mitreißen lassen. Unser Unternehmen ist in Deutschland verwurzelt. Das ist unser Standort und darauf setzen wir. Wir werden allein 2027 neben unseren laufenden Investitionen drei Millionen Euro in eine neue Produktionslinie in Rüdesheim investieren. Das sind zwei Prozent vom Umsatz.

Also ist es für Ihre Entscheidungen egal, wer in Deutschland regiert?

Natürlich nicht. Ich muss mich aber nicht von negativen Stimmungen entmutigen lassen. Egal, ob in Rüdesheim oder hier in Rheinberg, ich sehe viel Kraft, Kreativität und den Willen, etwas zu verändern. Wir brauchen also keinen Rückenwind vonseiten der Politik, aber eben auch keinen Gegenwind. Unternehmertum bedeutet Positivität.

In Deutschland könnte Ihre Branche künftig durch die Alkoholsteuer belastet werden. Auch eine Zuckersteuer war in Berlin immer wieder Thema. Wie wirkt sich das auf Ihr Geschäft aus?

Schon heute zahlen wir Alkoholsteuer von etwa 30 Prozent unseres Bruttoumsatzes. Die geplante Erhöhung um 20 Prozent werden die Verbraucher am Regal merken: Je nach Produkt erhöht sich der Preis zwischen 50 Cent und zwei Euro.

Sie geben die Steuer komplett an die Verbraucher weiter?

Ja, die Margen bei Spirituosen sind schmal und durch Wettbewerb sowie steigende Rohstoffpreise und Herstellungskosten unter Dauerdruck. Wir müssen das weitergeben. Mir ist aber noch etwas anderes wichtig.

Was denn?

Die Alkoholsteuer ist unter dem Strich eine „Spirituosensteuer“. Das heißt, die Preise am Weinregal – bis auf Schaumwein – oder die für die Bierkisten, die danebenstehen, die verändern sich nicht.

Weil Spirituosen viel mehr Alkohol enthalten.

Nein, der Steuersatz für Bier ist von der Erhöhung nicht betroffen, und alle Weinsorten bis auf Schaumwein sind weiterhin von einer Verbrauchsteuer ausgenommen. Zugleich werden die steigenden Steuern wahrscheinlich lenken, aber kaum die gewünschten Einnahmen generieren. Viele Länder haben mit der Alkoholsteuer gespielt, Skandinavien, Kanada et cetera. Das Ergebnis: Der Absatz sinkt, die Steuereinnahmen steigen damit nicht. Was bleibt, ist die Ungleichbehandlung.

Sie wird alle Spirituosenhersteller in Deutschland treffen.

Ich gehe davon aus, dass die allermeisten daher auch die Preise erhöhen.

Aber die Bedrohung entsteht, wenn ein ausländischer Hersteller auf den Markt drängt und quersubventionieren kann. Ihr Auslandsanteil liegt gerade einmal bei 17 Prozent.

Das wäre ein Problem für alle heimischen Hersteller, zumal die meisten Mittelständler sind. Unser Auslandsanteil steigt allerdings seit einigen Jahren und ist im Geschäftsjahr 2025/26 um gut neun Prozent gewachsen. Bei Underberg liegt der Exportanteil mittlerweile bei über 50 Prozent, und bei Xu Xu ist er noch höher.

Die USA sind Ihr wichtigster Auslandsmarkt. Dort wird Underberg nicht als Spirituose, sondern als Lebensmittel klassifiziert. Für die Steuer ist das positiv. Zölle mussten Sie aber dennoch zahlen. Haben Sie die schon zurückgefordert?

Ja, die USA sind für die Marke Underberg einer der wichtigsten Auslandsmärkte. Und wir haben Zölle zurückgefordert, aber es ist noch keine Rückzahlung angekommen.

Weshalb ist Underberg in den USA beliebt?

Dort trinken auf jeden Fall jüngere Leute Underberg. Als ich in New York wohnte, sah ich in der U-Bahn einen Mann mit einem mir völlig unbekannten Underberg-T‑Shirt. Ich bin eher der zurückhaltende Typ und musste mich etwas überwinden, ihn nach dem T-Shirt zu fragen und dazu, was ihn mit Underberg verbindet. Aber ich habe es gemacht. Und dann fragte er mich, ob ich Underberg kenne.

Und Sie haben dann gesagt: „Ich bin Underberg“?

Nein, ich habe mich nicht zu erkennen gegeben, nur gesagt, dass ich aus Deutschland komme. Der Mann hat mir ausführlich erklärt, dass Underberg ein verbindendes Element seiner Freundesgruppe sei. Es gibt viele leidenschaftliche Underberg-Fans in den USA.

Gibt es einen ähnlichen Boom in anderen Ländern?

Ja, in Skandinavien. In Dänemark ist etwa der Pro-Kopf-Konsum höher als in Deutschland. Dort trinken vor allem die jüngeren Zielgruppen – Millennials und Gen Z – Underberg. Und wir sind mit Brasilberg mit 65 Prozent Marktführer in Brasilien...

…der Underberg in Brasilien, der dort von einem Teil der Familie mit eigener Rezeptur gebraut wird.

Ja, er ist mittlerweile ein substanzieller Wachstumstreiber für uns. Unsere internationalen Fokusmärkte sind Skandinavien, Brasilien und die USA. Wir wachsen aber auch in den europäischen Nachbarländern – und in Afrika.

Wie kam Underberg dorthin?

In Namibia und Südafrika gab und gibt es deutsche Communitys, die nicht klein sind. Nicht zu vergessen: Die Geschmacksrichtung bitter ist dort sehr populär. Und in Südafrika gibt es auch den einzigen Ort auf der Welt, der „Underberg“ heißt. (lacht)

Die Kräuter für das Rezept von Underberg kommen aus 43 Ländern. Wie wirken sich die geopolitischen Krisen auf die Beschaffung aus?

Wir haben bald über Jahrhunderte ein verlässliches Lieferantennetzwerk aufgebaut, mit mehreren Quellen in den einzelnen Ländern. Das funktioniert aber nicht immer: Für Afghanistan mussten wir seinerzeit Ersatz finden. Dass Underberg in beiden Weltkriegen die Produktion einstellte, zeigt: Geopolitik beschäftigt Underberg seit jeher.

Sind die Hubertus-Tropfen, die Ihre Großeltern einst dazukauften, der Weg zu den jüngeren Zielgruppen?

Ja, sie gehören mehr in die Partyecke. Wir haben recht erfolgreich aus einer reinen Kräuterlikörmarke einen Liköranbieter mit verschiedenen Varianten kreiert: Pfefferminz, Johannisbeere, Lakritz, Saurer Pfirsich. Da sind wir auf einem guten Weg.

Sie sind aber im Vergleich zum Konkurrenten Jägermeister spät dran mit der Verjüngung. Erfindet sich Underberg gerade neu?

Sagen wir, wir transformieren uns. Underberg ist unverwechselbar. Wir haben Kante. Davon abgesehen machen wir uns permanent Gedanken, wie wir mit unseren Marken neue Zielgruppen erreichen. Da entdecken auch unsere Beschäftigten das Unternehmertum. Der Brandmanager von Asbach hatte zum Beispiel die Idee, auf das Musikfestival Parookaville in Weeze zu gehen. Seitdem sind wir dort Stammgast, betreiben ein „Asbach Uraltersheim“ mit eigenem DJ – und meine Großmutter ist manchmal auch dabei.