Die Winkelmann Group hat sich von der Automobilindustrie in nur wenigen Jahren unabhängig gemacht. Im Interview erklärt der erste familienfremde Firmenchef, warum er auch auf Rüstung setzt.
Düsseldorf. An der Winkelmann Group lässt sich studieren, wie ein Familienunternehmen, das vor mehr als 125 Jahren als Handwerksbetrieb für Emaille-Rohlinge im münsterländischen Ahlen startete, mit der Zeit geht. Kam vor fünf Jahren noch rund die Hälfte des Umsatzes vom Autozuliefergeschäft, sind es heute nur noch 15 Prozent, Tendenz weiter fallend.
Im Interview mit dem Handelsblatt erklärt Christian Knechtel, der seit 2024 amtierende erste familienfremde Firmenchef, wie das mittelständische Unternehmen den Strukturwandel vollzogen hat. Dabei spielen Komponenten für die Verteidigungsindustrie eine wichtige Rolle.
Herr Knechtel, Sie haben ein Werk in den USA. Wie schauen Sie auf das Ergebnis der Zwischenwahlen dort?
Als Bürger hat es mich gefreut, weil das Ergebnis zeigt, wie Demokratie funktioniert. Egal, wie viele Unsummen in den Wahlkampf gesteckt werden: Am Ende entscheiden noch immer die Wählerinnen und Wähler. Und dass Präsident Donald Trump den Sieg der Demokraten gleich anerkannt hat, war auch ein gutes Zeichen für die US-amerikanische Demokratie. Aus Unternehmersicht bin ich etwas zurückhaltender.
In welcher Hinsicht?
Wir müssen politische Veränderungen aufmerksam verfolgen, ohne unsere Strategie an einzelnen Wahlzyklen auszurichten. Wir sind mit einem Produktionsstandort in Auburn, Alabama, in den USA vertreten. Dort sind wir nah an unseren Kunden und können lokale Märkte bedienen. Zugleich bleibt die Unsicherheit bei Zöllen und handelspolitischen Entscheidungen ein Thema, das wir in unseren Planungen berücksichtigen müssen.
Wenn Sie dem Standort Deutschland eine Note geben müssten, welche wäre das?
Note drei mit Tendenz Richtung vier. Wir haben eine starke industrielle Basis, gut ausgebildete Menschen und eine große technische Kompetenz. Aber das Fundament bröckelt. Wenn wir Vorreiter in der Welt bleiben wollen, muss sich einiges bewegen.
Bei welchen Themen?
Wir haben ein vernünftiges Bildungssystem, das aber auf einem absteigenden Ast ist. Ich verstehe die Proteste der Schüler und Studierenden. Aber das Thema beginnt für mich schon im Kindergarten und in der Grundschule. Da müssen alle Kinder schon mitgenommen werden. Wir müssen also erstens etwas bewegen bei der Bildungspolitik. Wenn wir mehr Menschen von Anfang an gut ausbilden, dann können wir uns als Unternehmen und als Land weiterentwickeln. Zweitens brauchen Unternehmen weniger Bürokratie und Regulatorik und mehr Flexibilität bei Investitionen, im Steuersystem und im Arbeitsrecht, vor allem bei Führungskräften. Es erlaubt Unternehmern nicht mehr, wirklich unternehmerisch zu handeln.
Christian Knechtel, 55, startete seine Karriere als Zerspanungsmechaniker. Nach seinem Ingenieurstudium arbeitete er unter anderem bei der Beratung PwC und als Geschäftsführer im Maschinenbau. 2021 kam er zur Winkelmann Group, zunächst als Finanzgeschäftsführer. Seit zweieinhalb Jahren ist er der erste familienfremde Geschäftsführer.
Die Winkelmann Group wurde vor 128 Jahren in Ahlen als Lieferant für die Emailleindustrie gegründet. Bereits vor dem Zweiten Weltkrieg wurde aus dem Handwerksbetrieb ein mittelständisches Unternehmen. Heute beschäftigt die internationale Firmengruppe mit Produktionsstandorten in Deutschland, Polen, Italien, der Slowakei, der Türkei, China und den USA mehr als 3700 Mitarbeitende. 2025 setzte das Unternehmen 640 Millionen Euro um. Die Firmengruppe gehört insgesamt neun Gesellschaftern. Sechs Gesellschafter beziehungsweise Gesellschaftervertreter sind im Beirat aktiv.
Wo genau sehen Sie Ihr unternehmerisches Handeln eingeschränkt?
Nehmen Sie die EU-Richtlinien CSDDD zu Lieferketten und CSRD zu Nachhaltigkeitsberichtspflichten: Die erste greift in unternehmerische Freiheiten ein. Und die zweite erhöht den bürokratischen Aufwand enorm, vor allem für mittelständische Unternehmen. Das kostet Zeit und bindet Ressourcen, die man auch produktiver einsetzen könnte.
Was ärgert Sie noch?
Im Bereich des Arbeitsrechts sind aktuell Führungskräfte zu gut geschützt. Sie sind schwer zu kündigen und bekommen hohe Abfindungen – auch bei schlechten Leistungen. Es muss meiner Meinung nach aber Konsequenzen haben, wenn jemand schlechte Leistung bringt. Wenn Unternehmen nicht flexibel genug reagieren können, ist das schlecht für den Standort Deutschland.
Noch haben wir keine wirkliche Industriepolitik in Deutschland, auf welche Branchen sollte sie ausgerichtet werden?
Ja, wir brauchen unbedingt eine Industriepolitik. Sie muss auf kritische Wirtschaftszweige ausgerichtet werden, etwa auf Hightech, Pharma, Energie und Verteidigung. Deutschland und die EU müssen souveräner werden.
Was können denn Unternehmen selbst tun, um Deutschland resilienter zu machen?
In schwierigen Phasen wie jetzt – nach Corona, mit mehr als vier Jahren Krieg in Europa, Protektionismus und Zöllen – sollte man nicht zögerlich sein, sondern aus den Megatrends die richtigen Strategien ableiten und sie zügig umsetzen. Unternehmen sollten außerdem besser erklären, was sich ändern muss, damit wir Europa weiterentwickeln. Das müssen viel mehr Menschen verstehen.
Was ärgert Sie besonders?
Nehmen Sie die Verteidigungsfähigkeit. Wir reden viel zu wenig darüber, dass Demokratie etwas kostet. Wir nehmen sie als gegeben hin. Nur wer die Demokratie verteidigt, kann sie leben. Und nur wer daran beteiligt ist, wird etwas dafür tun. Ein weiteres Beispiel sind Subventionen und Steuersenkungen. Das geht nur, wenn Sozialausgaben gesenkt werden. Wenn die Politik das nicht rüberbringt, dann müssen es die Unternehmen tun.
Bei den Energiekosten mischen sich die Unternehmer ja bereits deutlicher ein, allerdings mit wenig Erfolg. Wie hoch sind die Energiekosten bei Ihnen?
Unsere Energiekosten liegen insgesamt bei rund 3,5 Prozent des Umsatzes. Bei einem erwarteten Gruppenumsatz von 670 Millionen Euro für dieses Jahr entspräche das mehr als 23 Millionen Euro. Das ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Uns fehlt eine Energiepolitik, die Energiekosten einschließlich der Netzentgelte steuert. Wir haben deshalb in unsere eigene Energie-Infrastruktur investiert und versuchen, unsere Autarkie weiter zu erhöhen.
Seit 2019 ist einer Ihrer Produktionsstandorte stromautark. Was haben Sie seitdem noch getan, um unabhängiger zu werden?
Wir haben seitdem alle Produktionsstandorte, bei denen es möglich war, mit Photovoltaik und Batteriespeichern ausgestattet. Wir haben überall Energiemanagementsysteme nach ISO 50001 eingeführt und CO₂ reduziert. Außerdem bauen wir unser eigenes Windrad in Ahlen.
Die jüngsten Anschläge haben gezeigt, wie gefährdet Umspannwerke sein können. Wie sichern Sie das Unternehmen ab?
Ich bin immer wieder fassungslos, wie schutzlos Teile unserer kritischen Infrastruktur noch immer sind. Unsere eigenen Anlagen sichern wir entsprechend ab. Aber kritische Infrastruktur endet nicht am Werkstor. Deshalb müssen Unternehmen, Kommunen, Netzbetreiber und Behörden gemeinsam klären, wie kritische Infrastruktur geschützt wird. Wir haben das Thema bei den zuständigen Stellen angemahnt.
Viele Unternehmen zögerten laut Umfragen lange mit Investitionen, das ändert sich gerade. Warum waren Sie bei der Winkelmann Group schneller?
In den vergangenen fünf Jahren haben wir Megatrends strategisch beleuchtet und dann Entscheidungen getroffen. So haben wir gemeinsam mit dem Beirat und den Gesellschaftern, ohne zu zögern, beschlossen, aus der Autozulieferindustrie herauszugehen, und in Heizung, Klima und Kühlung sowie in erneuerbare Energien investiert. Wir haben in unserer Komponentensparte Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung ausgebaut. Ein Megatrend war die Elektrifizierung. Für Winkelmann hatte das zwei Auswirkungen.
Die da wären?
Erstens, dass der Verbrennungsmotor langfristig keine Daseinsberechtigung hat. Daher wollten wir aus der Autozulieferindustrie aussteigen. Zweitens: Wenn die Wärmepumpe eine Zukunft hat – und dazu stehen wir –, braucht es dafür Produkte. Die haben wir dann forciert. Wir haben uns also nicht sklavisch an der Politik orientiert, sondern an den Megatrends.
Und die Verteidigungsindustrie?
Länder und Regionen müssen verteidigungsfähig sein, damit sie ihre Eigenständigkeit und ihre politischen Systeme bewahren können. Dafür braucht es auch eine leistungsfähige industrielle Basis. Wir verfügen über Fertigungskompetenzen, die in diesem Bereich gefragt sind. Gleichzeitig betrachten wir Verteidigung als Teil eines diversifizierten Portfolios. Wir wollen nicht von einem einzelnen Markt abhängig werden.
Wie hat sich dadurch die Gewichtung im Unternehmen verändert?
Früher hatten wir 50 Prozent Autozuliefergeschäft und 50 Prozent im Bereich Heizung und Klimatechnik. Heute liegt das Autozuliefergeschäft bei knapp 15 Prozent, im nächsten Jahr wird es auf sieben bis acht Prozent sinken. Wir haben noch einige Komponenten, die wir für Autohersteller bis Laufzeitende produzieren. Deshalb wird uns dieses Geschäft noch eine Weile begleiten. Die Reflex-Gruppe mit Heizen und Kühlen trägt aktuell 70 Prozent zum Umsatz bei, die restlichen 15 Prozent kommen aktuell aus dem Komponentengeschäft. Diese Sparte soll in drei bis vier Jahren bis vielleicht 30 Prozent am Umsatz erreichen, während der Automobilanteil weiter sinkt.
Können Sie die Komponentensparte näher spezifizieren?
Wir entwickeln und stellen hochkomplexe Komponenten her – von der Umformung über die Zerspanung bis hin zur Montage. Diese stellen wir für drei Bereiche her. Erstens Mobilität, da geht es hauptsächlich um Getriebeteile für Antriebe, etwa für Lkw und Traktoren. Zweitens Komponenten für die Luft- und Raumfahrt. So haben wir bei der Mission Artemis der Nasa acht Manövrierdüsen geliefert. Und drittens Verteidigung.
Wie wichtig soll der Verteidigungsbereich werden?
Es ist das am schnellsten wachsende Segment und soll zum größten Anteil in unserem Komponentengeschäft werden. Wir versuchen aber, uns davon nicht abhängig zu machen. Daher sollen die anderen Bereiche wie die Luft- und Raumfahrt ebenfalls wachsen.
Sie rechnen also damit, dass die Nachfrage in der Verteidigung irgendwann wieder zurückgeht?
Verteidigung darf und soll nicht zum dominierenden Industriezweig werden, auch weil dieser Bereich zyklisch ist. Die leeren Depots werden wieder gefüllt. Wenn sie voll sind, kann die Nachfrage deutlich sinken.
Welche Kunden beliefern Sie mit Ihrer Wehrtechnik?
Zu einzelnen Kunden und Projekten kann ich aus Vertraulichkeitsgründen nichts sagen. Unsere Komponenten gehen an Kunden in verschiedenen Ländern, darunter Deutschland, die USA und europäische Nato-Staaten.
Sie sind nicht neu in das Verteidigungsgeschäft eingestiegen. Winkelmann produzierte am Ende des Zweiten Weltkrieges Panzerfäuste und in den vergangenen Jahrzehnten in Deutschland verteidigungsrelevante Güter. Hat das geholfen, in das Geschäft wieder größer einzusteigen?
Wir waren für diese Themen seit dem Angriff Russlands auf die Ukraine als möglicher Zulieferer sofort gefragt. Entscheidend waren unsere aktuellen Fertigungskompetenzen: Wir können bestimmte Komponenten sehr präzise herstellen und zuverlässig liefern. So hat sich innerhalb von 18 bis 24 Monaten ganz natürlich ergeben, dass wir bei fast allen Themen mit am Tisch saßen. Da hatten wir einen klaren Vorteil.
Sie liefern Zulieferteile für Panzerfäuste und Minen. Geht es dabei auch um Antipersonenminen?
Nein.
Sie wollen in den nächsten vier bis fünf Jahren weitere 70 bis 80 Millionen Euro in Digitalisierung investieren. Haben Sie das bislang vernachlässigt?
Nein. Digitalisierung ist für uns kein neues Thema, sondern eine kontinuierliche Aufgabe. Wir wollen den Anschluss nicht verlieren. Für einen Mittelständler ist das tatsächlich eine signifikante Investition.
Wie reagieren andere Unternehmen auf Ihren Kurs?
Ich bekomme viel positives Feedback. Es wird anerkannt, eine Strategie zu haben, auf große Trends zu setzen und den Mut zu haben, diesen Weg auch umzusetzen.
Sie als erster familienfremder Geschäftsführer haben unter anderem zuvor auch in der Restrukturierung gearbeitet, war das ein Grund, Sie zu engagieren?
Herr Winkelmann und die Familie hatten sich gut überlegt, dass es so zwei bis drei Jahre dauern würde, bis sich ein Nachfolger eingearbeitet hat. Gesucht wurde jemand, der Restrukturierung und Wachstum kann, mehrere Geschäftsmodelle kennt und sowohl CEO- als auch CFO-Erfahrung mitbringt. Ich bin zunächst als Finanzvorstand eingestiegen und konnte das Unternehmen dadurch schrittweise an der Seite von Herrn Winkelmann kennenlernen.
Was können andere Familienunternehmen daraus lernen?
Man sollte einem familienfremden Geschäftsführer genügend Zeit geben. In drei Jahren das Geschäft kennenzulernen, war für uns der richtige Weg. Der zweite Punkt ist, dass sich auch die Familie Schritt für Schritt zurückzieht und machen lässt – mit einer guten Governance im Aufsichtsrat und im Beirat. Das sind zwei Dinge, von denen viele lernen können, weil genau das bei vielen nicht funktioniert.
Was ist Ihr Kompass als familienfremder Firmenchef?
Alles, was wir tun, soll in die nächsten Generationen überführt werden können. Dafür braucht es fundamentale Veränderungen im Unternehmen und auch im Umfeld.
Ist bereits entschieden, ob die nächste Generation operativ in die Unternehmensführung einsteigt?
Das ist eine Frage, über die die Gesellschafter und der Beirat zu gegebener Zeit entscheiden sollten. So oder so wird die Winkelmann Group ein echtes Familienunternehmen bleiben.
