Führungskräfte: Das hilft gegen auffällig häufige Krankmeldungen im Team

Berlin. Das Management hatte alles versucht. Um den hohen Krankenstand in ihrer Supermarktkette zu senken, führte die Führungsebene die Attestpflicht ab dem ersten Tag ein. Sie schrieb vor, dass Beschäftigte sich nicht mehr einfach per Textnachricht krankmelden konnten, sondern ihre Vorgesetzten dafür persönlich anrufen mussten. Sie holte Coaches ins Unternehmen, als Ansprechpartner für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die möglicherweise wegen psychischer Belastungen oft fehlten.

All das half nichts. In keiner der 16 Filialen des Einzelhändlers sank der Krankenstand nachhaltig. Bis sich das Management an Timo Vogelsang wandte, Professor an der Frankfurt School of Finance and Management. Vogelsang machte mit dem Unternehmen daraufhin ein Experiment. Innerhalb von wenigen Monaten reduzierte er damit die Wahrscheinlichkeit, dass Beschäftigte sich für einen Tag krankmeldeten, um 44 Prozentpunkte. Wie hat er das geschafft?

Die Eintages-Fehlzeiten nahm Vogelsang aus diesem Grund ins Visier: „Die Wahrscheinlichkeit, dass jemand blaumacht, dürfte bei eintägigen Fehltagen höher sein als bei mehrtägigen.“ Einige klassische Fälle zählt der Experte auf: Verkäufer, die keine Lust auf den unbeliebten Samstagsdienst hätten. Projektmitarbeitende, bei denen ein besonders unangenehmer Kundentermin anstehe. Oder schlicht Angestellte, die einen Kater vom Vorabend hätten.

Wichtig ist dem Forscher: Keinesfalls sollten Unternehmen kranke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Arbeit drängen. „Unser Ziel war es ausdrücklich, in dem Experiment nur die Fehltage zu reduzieren, die nicht krankheitsbedingt sind – also klassische ,Blaumacher‘-Tage.“ Das Problem: Es sei unmöglich, mit Sicherheit festzustellen, wenn ein krankgemeldeter Mitarbeiter in Wirklichkeit gar nicht krank sei.

Einer Lösung dafür näherte sich Vogelsang so an: In seinem Experiment fokussierte er sich nur auf ein Viertel aller Angestellten des Supermarkts – nämlich die 25 Prozent, die im Erhebungszeitraum am häufigsten für kurze Zeit krank bei der Arbeit gefehlt hatten. Langzeitkranke Mitarbeitende schloss Vogelsang nicht mit ein.

In der Supermarktkette bekamen diese „Spitzenreiter“ unter den Kurzzeitkranken dann im Rahmen des Experiments einen Brief nach Hause geschickt, unterzeichnet vom Arbeitgeber. Darin enthalten waren weder Vorwürfe noch Strafandrohungen. Das Unternehmen listete – neben Angeboten zur Gesundheitsförderung – lediglich zwei Kennzahlen auf. Erstens: Die „Fehlquote“ des jeweiligen Mitarbeiters im Messzeitraum. Wer in einem bestimmten Zeitraum zum Beispiel 100 Arbeitstage zu absolvieren hatte und fünf Tage davon krankgemeldet war, hatte eine Fehlquote von fünf Prozent.

Zweitens, und das war der entscheidende Kniff der Forschenden: Sie schrieben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jeweils, wie hoch die durchschnittliche Fehlquote im Unternehmen im selben Zeitraum war. So lasen die Supermarktangestellten in ihren jeweiligen Briefen dann zum Beispiel: „Zum Vergleich: Die Hälfte der Mitarbeiter des Unternehmens hat eine Fehlquote von weniger als fünf Prozent.“ Daraufhin stellte sich in der Gruppe der Angeschriebenen der positive Effekt ein.

Doch warum ist dieser Vergleich mit dem Rest der Kolleginnen und Kollegen so wirkungsvoll? „Wir haben es uns zunutze gemacht, dass die meisten Menschen den Wunsch haben, nicht von der Masse abzuweichen und sich ,normal‘ zu verhalten“, sagt Wissenschaftler Vogelsang. Erhielten sie einen Richtwert, wie oft Kolleginnen und Kollegen im Durchschnitt krank seien, nutzten die meisten diesen als Orientierung. Wer sich zuvor an sieben von hundert Tagen krankmeldete, geht danach also lieber auf fünf herunter, um näher an den Durchschnitt zu rücken.

Dieser „Wunsch nach Konformität“ sei in der Regel so groß, dass er sogar wirksamer sei als finanzielle Anreize, sagt Timo Vogelsang. Schon 2024 hatte er eine Studie veröffentlicht mit der Forschungsfrage: Können Managements den Krankenstand reduzieren, indem sie Boni für Anwesenheit zahlen? Ergebnis: nein. „Solche Anwesenheitsprämien können ein Fehlanreiz sein“, sagt der Experte. „Arbeitgeber signalisieren ihren Leuten unabsichtlich: Zur Arbeit zu erscheinen, ist bonuswürdig – und damit nicht die Norm.“

Die Krankenquote mithilfe eines Briefes senken, der ohne Unterstellungen, Strafen oder strenge neue Regeln auskommt: Für viele Managerinnen und Manager dürfte die Methode, die Timo Vogelsang hier erprobt hat, ein Hoffnungswert sein. Doch wie leicht ist es, sie in den Unternehmensalltag zu integrieren? Und ist sie überhaupt rechtskonform?

André Kasten ist Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Berliner Kanzlei Abeln. Er sagt: Ein Schreiben, das die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lediglich über ihre Fehlzeiten informiert, sie ins Verhältnis zum anonymisierten Rest des Unternehmens setzt und Unterstützungsangebote nennt, ist rechtlich zunächst unproblematisch. Problematisch wäre das Schreiben nur dann, wenn es unzulässigen Druck bei den Mitarbeitenden erzeuge.

Einige Fallstricke für Arbeitgeber sieht Kasten trotzdem. So wäre das Vorgehen mitbestimmungspflichtig, sagt der Jurist. „Das liegt daran, dass das Schreiben darauf abzielt, das Krankmeldeverhalten zu beeinflussen.“ Im Arbeitsrecht fällt das unter den Oberbegriff der „kollektiven Verhaltenssteuerung“. Diese sei in Unternehmen mit Betriebsrat nur rechtssicher, wenn es eine entsprechende Betriebsvereinbarung gebe.

Auch beim Thema Datenschutz müssten Arbeitgeber vorsichtig sein. „Gesundheitsdaten der Belegschaft zu verarbeiten, ist grundsätzlich nur mit ausdrücklicher, freiwilliger und informierter Einwilligung zulässig“, sagt André Kasten. Die Unternehmen sollten diese Einverständniserklärung ihrer Mitarbeitenden am besten schriftlich einholen.

Kasten weist zudem darauf hin, dass das Schreiben an die Mitarbeitenden keinesfalls chronisch erkrankte oder solche mit Behinderung benachteiligen darf. „Das gilt insbesondere, wenn dadurch Druck ausgeübt wird oder Folgemaßnahmen angedroht werden.“ Für Arbeitgeber, die all das beachteten, sei die Briefmethode rechtlich aber zulässig und praktikabel.