Harvard-Professorin Alison Wood Brooks im Interview: Was gute Gespräche ausmacht

Die Harvard-Professorin Alison Wood Brooks erforscht, was gute Gespräche ausmacht. Im Interview erklärt sie, warum schon 30 Sekunden Vorbereitung ein Gespräch verbessern und man häufiger „Was“ fragen sollte.

Frankfurt. Zehn Minuten dauert das Gespräch mit Alison Wood Brooks schon – dabei hat das Interview noch gar nicht angefangen. Im Videocall zwischen Boston und Frankfurt am Main stellt die Harvard-Professorin erst einmal selbst die Fragen. Brooks, eine der führenden Gesprächsforscher weltweit, weiß eben, wie man Menschen in Gespräche verwickelt.

Frau Brooks, warum ist es so schwer, ein gutes Gespräch zu führen?

Gespräche sind schwierige Koordinationsspiele: Wir müssen gleichzeitig zuhören, Antworten formulieren, unsere eigenen Gefühle und Absichten sowie die des anderen erkennen und entscheiden, wann wir das Thema wechseln. Währenddessen verändert sich die Situation ständig. Selbst die besten Gesprächspartner erleben Missverständnisse und peinliche Momente. Unsere Alltagsgespräche klingen deshalb selten wie wohlüberlegte Filmdialoge.

Dabei üben wir unser Leben lang. Warum werden wir nicht automatisch besser darin?

Anders als beim Sport bekommen wir selten konkretes Feedback. Wir wissen oft nicht, warum eine Unterhaltung gelungen oder gescheitert ist. Und wir erfahren nie, wie sie anders hätte verlaufen können: Was wäre passiert, wenn ich diesen Witz gemacht oder jene Frage gestellt hätte? Hinterher grübeln wir über unsere Äußerungen – ohne zu wissen, wie sie angekommen sind. Was uns noch beschäftigt, hat der andere womöglich längst vergessen.

Viele denken von sich: Entweder man ist ein guter Gesprächspartner – oder eben nicht.

Das ist ein großer Irrtum! Gute Gespräche zu führen, kann man lernen. Entscheidend ist, wie wir uns im Gespräch verhalten – und das lässt sich üben.

Sie haben zu diesem Zweck „TALK“ entwickelt, gleichzeitig der Titel Ihres Bestsellers, der nun unter dem Titel „Small Talk, Deep Talk“ auch in Deutschland erschienen ist. Was steckt hinter dem Ansatz?

„TALK“ steht für vier Grundprinzipien gelungener Gespräche: Themen (Topics), Fragen (Asking), Leichtigkeit (Levity) und Freundlichkeit (Kindness). Wir sollten gute Themen auswählen und erkennen, wann es Zeit für ein neues ist. Wir sollten mehr Fragen stellen – die meisten Menschen fragen viel zu wenig. Wir sollten Gespräche leicht und anregend gestalten, damit sie nicht trocken werden. Und wir sollten uns immer wieder auf unser Gegenüber konzentrieren: darauf, was der andere denkt, fühlt und braucht.

Klingt anspruchsvoll, wenn diese Prinzipien sowohl beim Verhandeln als auch beim Abendessen mit Freunden helfen sollen.

Genau diese Bandbreite war die größte Herausforderung: Jemand verhandelt tagsüber ein Friedensabkommen, spielt abends mit seinem Baby und fliegt am Wochenende zu einem Junggesellenabschied. In jeder dieser Situationen sprechen wir anders miteinander. Aber wir müssen immer Themen auswählen, Fragen stellen, die passende Balance zwischen Ernst und Leichtigkeit finden und auf unser Gegenüber achten.

Sie raten dazu, sogar für private Gespräche Themen vorzubereiten. Vor einem Interview leuchtet mir das ein. Vor einem Treffen mit Freunden klingt das künstlich.

Viele denken: Warum sollte ich eine Tagesordnung vorbereiten, wenn ich meine Mutter anrufe? Wir denken, Gespräche müssten spontan und mühelos fließen – als Beweis dafür, dass wir eine gute Beziehung haben. Dabei kostet es immer Anstrengung, aufmerksam zu sein und sich mit der Sichtweise des anderen zu beschäftigen. Unsere Experimente zeigen: Selbst bei Menschen, die wir gut kennen, hilft es, vorher kurz nachzudenken.

In Ihren Untersuchungen half schon eine halbe Minute Vorbereitung. Was verändert sich dadurch?

Wir vergessen weniger von dem, was wir ansprechen wollten, wechseln leichter zwischen Themen und landen eher bei etwas, das beide interessiert. Notieren Sie in diesen 30 Sekunden fünf mögliche Themen. Dadurch fühlen wir uns sicherer und geraten im Gespräch seltener ins Stocken.

Nehmen wir ein berufliches Netzwerktreffen, bei dem ich niemanden kenne: Wie finde ich dafür passende Themen?

Überlegen Sie vorab, wer dort sein wird: Woran arbeiten diese Menschen? Was beschäftigt sie? Wobei brauchen sie Hilfe? Selbst wenn Sie niemanden kennen, wissen Sie bei einer Veranstaltung der IT-Branche ungefähr, mit welchen Aufgaben sich die Teilnehmer befassen. Dazu können Sie passende Themen vorbereiten.

Sie raten zudem zu häufigeren Themenwechseln. Ich dachte immer, das macht Gespräche oberflächlicher.

Wir müssen uns nicht zwischen Breite und Tiefe entscheiden – gute Gesprächspartner erreichen beides. Sie wechseln zügig zwischen Themen, fast wie bei einer Suche: Finden wir etwas, das uns beide begeistert? Wenn ja, gehen sie mit Nachfragen in die Tiefe.

Die meisten Menschen fragen jedoch viel zu wenig, schreiben Sie. Als Journalist kann ich mir das gar nicht vorstellen.

Sie sind da von Berufs wegen immun. Aber die meisten Menschen fragen nicht nur viel zu wenig – sie überschätzen auch, wie oft sie es tun.

Was macht Fragen so wirkungsvoll?

Besonders Anschlussfragen zeigen, dass Sie zuhören und sich für den anderen interessieren. Sie führen uns schnell aus dem Smalltalk heraus und machen Gespräche gehaltvoll. Aber man sollte nicht nur viel fragen, sondern auch auf die richtige Weise.

Wie meinen Sie das?

Offene Fragen mit W-Wörtern führen zu deutlich längeren Antworten als geschlossene Ja-nein-Fragen. Nur mit „Warum“-Fragen sollte man vorsichtig sein.

Warum?

„Warum“-Fragen liefern viele Informationen, wirken aber schnell wie eine Anschuldigung: „Warum waren Sie zu spät?“ „Wie“-Fragen sind angenehmer zu beantworten, liefern aber weniger Informationen. Ich rate zu „Was“-Fragen: „Was hat Sie in letzter Zeit begeistert?“ Oder: „Was denken Sie über mein Buch?“ Ich möchte ein Leben voller „Was“-Fragen führen.

Und irgendwann hat mein Gegenüber genug von der Fragerei.

Ob beim Dating, unter Freunden oder unter Arbeitskollegen: Solange unsere Ziele übereinstimmen, haben wir in unseren Studien keinen Punkt gefunden, an dem es zu viele Fragen wurden. Schwieriger wird es, wenn Ziele oder Überzeugungen kollidieren. Dann können aggressive „Warum“-Fragen oder wiederholte Fragen wie ein Angriff wirken. Man fürchtet, mit seinen Antworten etwas preiszugeben, das gegen einen verwendet wird. Aber selbst in harten Verhandlungen schneiden Vielfrager besser ab als jene, die fast nichts fragen.

Im Buch warnen Sie vor sogenannten „Bumerang“-Fragen: Dabei frage ich Sie etwa nach Ihrem Urlaub, gehe dann aber nicht auf Ihre Antwort ein und erzähle sofort von meiner letzten Reise.

Wer fragt, sollte aufrichtig interessiert sein, zuhören und auf die Antwort eingehen. Dient die Frage nur als Vorwand zur Selbstdarstellung, wirkt unser Interesse unecht. Ein Fauxpas, der anderen sauer aufstößt. Dann sollten wir lieber ohne Umschweife unsere eigene Geschichte erzählen.

Was, wenn Menschen gar keine Fragen stellen?

Manchmal wird das fast zum Spiel: Ich trete innerlich aus der Situation heraus und beobachte, ob dieser Mensch auch nur eine Frage stellt. Wenn das nicht passiert, sei’s drum – wir können das Verhalten anderer nicht kontrollieren. Aber wir dürfen Feedback geben und sagen, dass wir uns mehr Interesse und mehr Fragen wünschen. Wir können auch überlegen, wie viel Kontakt wir zu diesem Menschen haben möchten – sofern wir die Wahl haben.

Auf Konferenzen und Geschäftstreffen graut es vielen vor Smalltalk. Wieso strengt uns das so sehr an?

Viele fürchten die peinliche Stille: Was sage ich, wenn mir nichts mehr einfällt? Gleichzeitig trauen sie sich nicht, mit einer Nachfrage tiefer einzusteigen. Persönliche Fragen sind oft weniger heikel, als wir denken. Aber weil wir sie aus Angst nicht stellen, erleben wir auch nicht, wie gut das Gespräch verlaufen könnte.

Kann Smalltalk also auch Spaß machen?

Smalltalk ist zunächst ein wichtiges soziales Ritual. Sie können bei einem Netzwerktreffen nicht den Erstbesten fragen: „Was war das traumatischste Erlebnis Ihres Lebens?“ Der Fehler ist, zu lange im Smalltalk stecken zu bleiben. Oft reicht ein kurzer Austausch: Sie sind in Deutschland, ich bin in Boston. Dann können wir zu etwas Persönlicherem und Spannenderem kommen.

Im Buch beschreiben Sie dafür eine Themenpyramide: Wir beginnen mit leicht zugänglichen Themen wie Wetter, Essen oder Wochenendplänen. Über persönliche Interessen und Erfahrungen finden wir dann heraus, was uns beide besonders interessiert.

Ich frage gern: „Was waren die Höhepunkte Ihrer Woche oder Ihres Tages?“ Das ist konkreter als die allgemeine Frage nach dem Befinden. Oder: „Was begeistert Sie gerade?“ Auch im Beruf gibt es meist etwas, von dem Menschen gern erzählen.

Bei einem Geschäftstreffen könnte das dennoch etwas zu gewollt sein.

Das hängt von Ihrem Stil ab. Ich spreche mit viel Begeisterung und Energie. Das passt nicht zu jedem. Legen Sie sich Fragen für Momente zurecht, in denen Ihnen nichts einfällt. Vielleicht passt zu Ihnen eher: „Was beschäftigt Sie gerade?“ Die Frage sollte etwas Konkretes bieten, an das der andere anknüpfen kann.

Dazu passt das Prinzip der Freundlichkeit aus Ihrem „TALK“-Ansatz. Die Bedürfnisse des anderen ernst zu nehmen, klingt selbstverständlich. Warum fällt uns das so schwer?

Weil wir so sehr mit uns selbst beschäftigt sind. Unsere eigenen Gedanken und Erfahrungen kennen wir am besten. Was uns interessiert, halten wir schnell auch für andere interessant. Dabei sollten wir herausfinden, was unser Gegenüber tatsächlich braucht. Das kann Zuspruch sein, aber auch ehrliches Feedback oder eine kritische Nachfrage. Freundlich zu sein heißt nicht, immer zuzustimmen. Fragen Sie den anderen, was er braucht, statt anzunehmen, Sie wüssten es schon.

Zum Ansatz gehört auch Leichtigkeit. Nun ist nicht jeder besonders witzig.

Das muss auch niemand sein. Es geht nicht darum, ständig Pointen zu produzieren. Leichtigkeit umfasst Wärme, Spielfreude, Überraschung und gemeinsames Vergnügen. Ihr größter Gegenspieler ist Langeweile: Wer innerlich aussteigt, beteiligt sich weniger, fragt weniger und nimmt weniger auf. Gute Gesprächspartner fragen sich: Wie können wir gemeinsam eine gute Zeit haben?

Wie erreiche ich diese Leichtigkeit?

Stellen Sie spielerische Fragen, erlauben Sie sich kleine Abschweifungen oder erinnern Sie an gemeinsame Erlebnisse. Auch Selbstironie hilft. Oder greifen Sie den Humor des anderen auf. Wechseln Sie das Thema, wenn sich Ihr Gegenüber langweilt. Zeigen Sie Dankbarkeit, machen Sie konkrete Komplimente. Wir alle sind unsicher und brauchen mehr Bestätigung, als wir denken. Und lachen Sie! In einer Studie fragten wir die Teilnehmer nach dem Gespräch, wen sie lustig fanden und mit wem sie Spaß hatten. Häufig nannten sie nicht die Witzeerzähler, sondern diejenigen, die am meisten gelacht hatten. Lachen steckt an.

Wenn ich die ganze Zeit grundlos lache, wirkt das doch auch seltsam.

Es geht darum, sich an anderen Menschen und an der Absurdität des Lebens zu freuen. Dafür müssen Sie kein Komiker sein.

Gerade im Beruf fürchten viele, mit Humor unseriös zu wirken. Wann wird es unangebracht?

Humor ist eine Art harmlose Regelverletzung. Ist etwas zu harmlos, ist es nicht lustig. Geht der Verstoß zu weit, wird es schnell verletzend. Dabei den richtigen Ton zu treffen, ist schwer – vor allem für Mitarbeiter mit wenig Macht oder niedrigem Status.

Wieso das?

Menschen mit niedrigem Status wird im Job weniger zugestanden. Mit aggressiven Witzen gelten sie schneller als unprofessionell, mit albernen als unreif. Selbst wer viele Komplimente macht, kann inkompetent wirken. Das schränkt sie ein: Sie können nicht einfach sie selbst sein, ohne negative Reaktionen zu riskieren.

Wie können Führungskräfte diese Mitarbeiter unterstützen?

Sie sollten ihnen Raum geben. Führungskräfte reden im Schnitt zu viel. Sich zurückzunehmen, verlangt viel Selbstkontrolle, ist aber wichtig, damit alle im Team etwas beitragen können. Es gilt, den Mitarbeitern zu signalisieren: Hier seid ihr sicher. Ihr seid mir wichtig. Wir dürfen alle Witze machen.

Klingt nach dem Konzept der psychologischen Sicherheit, das Ihre Harvard-Kollegin Amy Edmondson geprägt hat. Ziel ist eine Kultur, in der Mitarbeiter offen Kritik äußern, widersprechen, Fehler zugeben und um Hilfe bitten können. Wie schaffen Führungskräfte diese Atmosphäre?

Führungskräfte sollten sich als Gastgeber verstehen und allen ermöglichen, ihr Wissen einzubringen – ohne Angst vor Abwertung oder persönlichen Angriffen. Übertragen Sie etwa die Moderation im Meeting jemand anderem. Der Chef legt vorher fest, welche Themen und Entscheidungen anstehen. Ein anderer behält die Zeit im Blick und achtet darauf, dass die Runde beim Thema bleibt. Dann kann der Chef zuhören und sich gezielt einschalten.