Interview: Top-Headhunter Heiner Thorborg: „80 Prozent der oberen Etagen bestehen aus Narzissten“

Düsseldorf. Er ist seit vier Jahrzehnten einer der einflussreichsten Headhunter der deutschen Wirtschaft: Heiner Thorborg. Er brachte Vorstände und Aufsichtsräte in Dax-Konzerne, zu traditionsreichen Familienunternehmen und in andere elitäre Gremien.

Über sein Wirken hat Thorborg nun ein Buch geschrieben, das direkt in die Bestseller-Liste für Wirtschaftsbücher aufgestiegen ist. Darin analysiert der 81-Jährige reale Fälle, kritisiert seinen eigenen Stand scharf und gibt Einblicke in die „geheimen Regeln“ der Mächtigen.

Im Gespräch mit dem Handelsblatt resümiert er: „80 Prozent der oberen Etagen bestehen aus Narzissten.“ Doch, sagt der Headhunter, „früher war vieles noch schlimmer“.

Herr Thorborg, warum läuft es in der deutschen Wirtschaft gerade nicht gut?

Dafür gibt es natürlich jede Menge Gründe. Da sind hohe Energiepreise und ein Übermaß an Bürokratie, Innovationsmüdigkeit, eine Krise in der Automobilindustrie, unserem wichtigsten Wirtschaftszweig. Dazu Trump mit seiner irrlichternden Zollpolitik, Putin, die AfD und die Angst vor Krieg.

Und dann kommen noch schlechte Führungskräfte dazu?

Da macht doch die Qualität von Vorständen und Aufsichtsräten den Kohl nicht mehr fett, könnte man meinen. Doch weit gefehlt! Allzu viele Unternehmen werden ganz einfach durch schlechte Entscheider gefährdet. Wir haben vielerorts Narzissten an der Spitze, die ihr eigenes Ego für wichtiger halten als das Schicksal des Unternehmens.

Zum Beispiel …

Bayer und Monsanto: Vor der Übernahme des US-Saatgutherstellers Monsanto war Bayer das wertvollste deutsche Unternehmen. Jetzt kann man dem Konzern nur ganz fest die Daumen drücken, dass der neue Vorstandschef ihn wieder aus dem Graben zieht und in die Spur bekommt. Der gesunde Menschenverstand war offenbar abgeschaltet.

Wie konnte das passieren?

Die Übernahme war schlicht und einfach Selbstüberschätzung des damals amtierenden Vorstandschefs Werner Baumann, der noch dazu die volle Rückendeckung seines Aufsichtsratsvorsitzenden Werner Wenning genoss. Der Fall sieht nach einem Paradebeispiel von „Ich weiß, was ich tue“ aus.

Ist der Fall Bayer nicht eine krasse Ausnahme?

In seiner Dimension und Deutlichkeit ist er das. Es gab in der Vergangenheit aber einen ähnlichen Fall, die Fusion von Daimler und Chrysler. Sie war auch ein Desaster, und aus ihr hätte man lernen können. Grundsätzlich würde ich sagen, dass fast 80 Prozent der oberen Etagen aus Narzissten bestehen. Viele halten sich für den lieben Gott höchstpersönlich und betrachten Widerspruch als Sakrileg.

Gibt es heute mehr Narzissten als früher?

Genauso viele wie früher. Weil die, die aussuchen, auch Narzissten sind. Narzissten finden Sie übrigens überall auf der Welt. Das ist kein deutsches Phänomen.

Kann man das durchbrechen? Was wäre der Hebel?

Das Problem fängt ganz oben an – im Aufsichtsrat. Der Aufsichtsratsvorsitzende ist derjenige, der den Schlüssel hat. Und es gibt sehr viele Aufsichtsratsvorsitzende in der deutschen Wirtschaft, die sehr von sich überzeugt sind. Die sagen im Prinzip: Ich brauche keine Hilfe, keine Referenz, ich treffe die Auswahl selbst.

Sie selbst verhalfen in den vergangenen vier Jahrzehnten als Headhunter dem einen oder anderen Vorstands- oder Aufsichtsratschef zu seiner Macht. Ist diese Analyse, die Sie auch in Ihrem Buch „Hinter den Kulissen der Mächtigen“ aufgeschrieben haben, nun Ihre Abrechnung mit der Branche oder – um im Bild zu bleiben – Ihre Lebensbeichte?

Weder das eine noch das andere. Mein Buch ist in Teilen eine Autobiografie. Darüber hinaus bietet es einen kritischen Blick auf das Personalberatungsgeschäft, insbesondere auf Kandidaten und Klienten.

Viele in Ihrer Branche vermeiden öffentliche Kritik – aus Angst, Kunden zu verlieren. Sie sind einer der wenigen, die ihre Meinung sagen. Warum tun Sie das?

Das ist mein Selbstverständnis. Es gehört zu meinen Pflichten als Berater. Ich bin kein Lieferant, ich bewege mich mit meinen Klienten und Kandidaten auf Augenhöhe.

Und das tun Ihre Konkurrenten, die Headhunter der großen Personalberatungen wie Egon Zehnder oder Russell Reynolds, nicht?

Nein, sie stecken häufig in Interessenkonflikten, weil sie für jeden arbeiten möchten und müssen, damit ihre Konzerne wachsen. Damit reduzieren sie jedoch auch ihr Suchuniversum, weil sie ja nicht bei ihren Klienten wildern dürfen.

Warum bekommen dann die großen Personalberatungen so viele Aufträge?

Weil viele Klienten die Verantwortung für die Auswahl von Kandidaten nicht tragen wollen. Sie delegieren das an die großen Namen, das ist die Feigenblattfunktion.

Wie funktioniert Ihr Geschäft genau? Was sind noch Graubereiche, wann wird es unseriös?

Es ist eine Gratwanderung. Natürlich ist jeder Personalberater an Folgeaufträgen interessiert und versucht deshalb, über eine Platzierung hinaus mit dem Klienten im Geschäft zu bleiben. Das darf aber nicht zu gegenseitigen Abhängigkeiten führen.

Wie entstehen diese Abhängigkeiten?

Indem zum Beispiel der platzierte Kandidat vom Headhunter weitere Aufsichtsrats- und Beiratsmandate versprochen bekommt und dieser Kandidat den Headhunter dann dafür weiterbeschäftigt.

Was oder besser wer war Ihre letzte Besetzung?

Über aktuelle Mandate darf und möchte ich nicht sprechen.

Gibt es einen idealen Vorstandschef?

Die entscheidenden Persönlichkeitsmerkmale, die man braucht, um ein Unternehmen zu führen, sind: Empathie, Authentizität, Integrität, Kreativität, Urteilsvermögen, Teamfähigkeit und Vorbildcharakter. Es braucht alle diese Eigenschaften plus Erfahrung. Je mehr von jeder Eigenschaft, desto besser.

Empathie ist für Sie das Wichtigste?

Absolut. Empathie ist die Voraussetzung für gute soziale Beziehungen. Sie hilft, Konflikte zu vermeiden oder zu lösen. Und sie sorgt für den Zusammenhalt von Teams. Ja, sie gilt sogar als das, was ganze Gesellschaften zusammenhält.

Können auch distanzierte und sehr sachliche Leute gute Chefs abgeben?

Ja, Empathie ist nicht mit Warmherzigkeit gleichzusetzen. Zugegeben, bei der Wertschätzung muss ein distanzierter Chef über sich hinauswachsen. Doch selbst ein knallharter Turnaround-Manager kann und sollte trotzdem empathisch sein. Wenn eine Firma kurz vor dem Kollaps steht, muss gnadenlos durchgegriffen werden. Das gelingt mit Respekt und Einfühlungsvermögen und scheitert mit Kaltschnäuzigkeit.

Was ist mit Intelligenz, abgebildet in Einser-Abitur, Master mit Auszeichnung, Promotion summa cum laude … ?

Nice to have, aber keine Garantie für unternehmerischen Erfolg.

Wie findet man so einen idealen Chef?

Ich orientiere mich nicht an gängigen psychologischen Tests oder hake Kriterienkataloge im Ja-Nein-Etwas-Muster ab. Stattdessen setze ich auf mein Bauchgefühl. Das ist gut trainiert, weil ich diese Sache schon sehr lange mache und Menschen einzuschätzen meine Kernkompetenz ist.

Das klingt jetzt ein wenig unprofessionell – oder überhöht Sie selbst …

Am Ende des Tages ist es aber so. Jeder, der Entscheidungen trifft und mit sich selbst ehrlich ist, weiß das. Du kannst noch so viel recherchieren, wissen, testen, es bleibt eine Restunsicherheit, und die musst du selbst tragen, verantworten mit deiner Persönlichkeit.

Was ist mit Assessments? In vielen Unternehmen sind solche Instrumente inzwischen vorgeschrieben, um Auswahlprozesse objektiver zu machen.

Das eine schließt das andere nicht aus. Häufig gehört es zur Einstellungspraxis dazu, zusätzlich ein Assessment durchzuführen. Das Ergebnis des Assessments und meine Einschätzung stimmen in der Regel überein. Zudem verfolge ich die Karriere meiner Kandidaten langfristig, sehe also, ob und wie sie sich bewähren.

Ein Beispiel bitte.

Christoph Franz habe ich einst entdeckt. Er war Vorstandsassistent bei der Lufthansa. Ich brachte ihn zum damaligen Bahn-Chef Heinz Dürr. Dort wurde er später Vorstand. Schließlich schied er dort unglücklich und abrupt aus. Er wechselte zurück zur Lufthansa und profilierte sich dort bei der Tochter Swiss. Schließlich wurde er Lufthansa-Chef. Danach wurde er Verwaltungsratspräsident bei Roche, nun wird er Aufsichtsratschef der Bahn. Christoph Franz hätte wahrscheinlich auch ohne mich Karriere gemacht, ich habe lediglich zu Beginn seiner Karriere entscheidend geholfen und Schicksal gespielt.

Was läuft grundsätzlich schlecht in Ihrer Branche?

Vieles. Headhunter ist kein geschützter Beruf. Es gibt keine Qualifikationsbarrieren. Jeder kann sich ab morgen Personalberater nennen. Entsprechend laufen in der Branche auch Typen rum, von denen würden Sie keinen Gebrauchtwagen kaufen.

Warum nicht?

Es gibt Headhunter, die arbeiten auf Teufel komm raus transaktionsorientiert, nicht nachhaltig.

Was noch?

Als guter Headhunter hole ich am Ende des Besetzungsprozesses Referenzen über Kandidaten ein. Referenzen sind für mich meine Lebensversicherung. Es gibt aber genug Wettbewerber, die gar keine Referenzen prüfen. Das ist ja schon Arbeit, das dauert häufig Wochen. Sie haben nur ihren kurzfristigen Abschluss vor Augen. Das ist fahrlässig und unseriös.

Gab es Kandidaten, die Sie täuschen wollten?

Ja, immer wieder. Ein Kandidat hatte in seinem Lebenslauf einen Doktortitel angegeben. Beim Namen der Alma Mater wurde ich stutzig. Eine Recherche ergab, dass es diese Uni gar nicht gibt. Damit war er für mich als Kandidat erledigt.

Was raten Sie Ihren Kandidaten, von denen Sie überzeugt sind?

Ein Geheimnis der Macht lautet: Viele Chefs suchen keine erstklassigen Leute. Diese könnten ihnen schließlich gefährlich werden. Das bedeutet nicht, dass man sich beim Gespräch mit den Auftraggebern als Volltrottel aufführen sollte. Aber mit seinem IQ vor deren Nase herumzuwedeln, ist auch keine gute Idee.

Was kann ich als Kandidat in so einer Situation tun? Gemeinsamkeiten suchen, schleimen?

Wenn Sie als Kandidat das Gefühl bekommen, nicht wirklich zu passen oder gewollt zu werden, würde ich Ihnen raten, das Gespräch zu beenden, das Amt nicht anzutreten.

Noch ein Geheimnis?

Unternehmen werden politisch geführt. Wer nach oben will, muss interne Macht- und Konkurrenzkämpfe mitspielen. Nur wer in den Gremien Verbündete hat, setzt sich durch. Das ist weiter unten nicht anders. Von daher sind die meisten angehenden Vorstandschefs sowieso schon gut geübt in dieser Disziplin.

Wie stehen Sie zum „Standort Deutschland“. Haben wir ein Führungsproblem?

Früher war vieles schlimmer. Rein männlich, viele Seilschaften. Und Sie hatten früher sehr viele Banker in den Aufsichtsräten. Die haben sich gegenseitig die Kandidaten zugeschoben. Das ist besser geworden.

Also Fortschritt?

Ja. Und Sie haben heute auch von der Führungsqualität her richtig gute Leute, die ich früher seltener gesehen habe. Da hat sich was getan. Aber da ist noch Luft nach oben.

Was ist besser als früher in puncto Führungsqualität?

Das hierarchische Regieren von oben nach unten ist auf dem Rückzug.

Was fehlt Deutschland aus Ihrer Sicht?

Selbstvertrauen und Zuversicht. Wo soll das auch herkommen? Ich sehe zwischen Politik und Wirtschaft nur gegenseitige Abneigung. Wenn das so weitergeht, muss man sich Sorgen machen. Und trotzdem: Deutschland ist eine der größten Wirtschaftsmächte, wir haben Ressourcen, wir haben Ingenieurskunst. Man muss es nur wieder besser machen. Dieser Ruck fehlt mir.

Würden mehr Frauen in Führung die Lage verbessern?

Frauen an sich sind keine besseren Managerinnen. Mehr Frauen an der Macht würden die Dinge aber schon positiv verändern.

Sie lassen Kandidaten oft eine Niederlage erklären. Was war Ihre eigene größte Pleite?

Ich war 35, hatte Führungserfahrung in Südafrika gesammelt und wollte mit einem tollen neuen Job in Deutschland durchstarten. Allerdings war ich so blöd, schon vor meinem Start mit den super Konditionen zu prahlen. Das wurde meinem neuen Chef, einem Familienunternehmer, zugetragen – und zack, da war der Job wieder weg. Durch dumme Geschwätzigkeit hatte ich es vermasselt. In dem Augenblick war das schrecklich. Im Nachhinein war das aber super. Es hat mich Demut gelehrt und ich bin zum Headhunter geworden.

Herr Thorborg, vielen Dank für das Interview.