Kärcher-Chef Hartmut Jenner: „Deindustrialisierung ist immer schlecht und unumkehrbar“

Der Exportanteil von Kärcher ist so hoch wie der kaum eines anderen Mittelständlers. Im Interview erklärt der langjährige Unternehmenschef, wie er ihn in unsicheren Zeiten sichert.

Hartmut Jenner: Der Kärcher-Chef hat 80 Prozent der zurückgeforderten Zölle bereits von den USA zurückerhalten. Foto: Kärcher

Winnenden. Seit der Jahrtausendwende sei die Unsicherheit für Unternehmer nicht so groß gewesen wie heute, sagt Hartmut Jenner, Chef des Reinigungsgeräteherstellers Kärcher, im Interview mit dem Handelsblatt. In den vergangenen Monaten hat er mehrere kontroverse Maßnahmen umgesetzt, um auf die Unsicherheit zu reagieren. Grundsätzlich sei Kärcher nun „robust aufgestellt“, sagt er, einige zentrale Probleme aber blieben.

Herr Jenner, Sie führen seit mehr als 25 Jahren Kärcher. War die Unsicherheit je größer als jetzt?

Nein. Im Mai 2020 habe ich zwar schon von zehn schwierigen Jahren gesprochen, die vor uns liegen. Damals hatte ich vor allem die Minuszinsen im Blick, weil in dieser Zeit Dinge finanziert wurden, die unter normalen Umständen, also wenn es Geld gekostet hätte, nicht finanziert worden wären. Und tatsächlich sehen wir jetzt auch mehr Insolvenzen. 2020 konnte ich aber weder einen Krieg in der Ukraine noch im Iran mit dem Hin und Her in der Straße von Hormus voraussehen.

Wie geht Kärcher mit dieser großen Unsicherheit um?

Überall auf der Welt wird versucht, Partikularinteressen durchzudrücken, nicht nur in Deutschland. Auch bei den Kriegen in der Ukraine und im Iran geht es darum. Daher muss ein produzierendes Unternehmen wie Kärcher in geopolitisch so schwierigen Zeiten mit seinem Geschäftsmodell sehr robust aufgestellt sein.

Sie machen 86 Prozent Ihres Umsatzes im Ausland. Inwiefern belastet Kärcher der Irankrieg?

Erstens durch gestiegene Kunststoffpreise – das Granulat kostet bis zu 40 Prozent mehr. Zweitens sind wir stark im arabischen Raum, wie in Dubai und den Vereinigten Arabischen Emiraten, aktiv und können seit Februar nicht mehr dorthin liefern. Und es fehlen Rohstoffe.

Sie meinen Öl für die Kunststoffherstellung?

Das ist längst nicht das knappste Gut. Aus der Region kommen 50 Prozent der weltweiten Schwefelmenge, 40 Prozent des Heliums und sogar 70 Prozent des Leichtbenzins Naphta, das man zur Kunststoffherstellung braucht. Wir sind dreifach getroffen vom Irankrieg.

Wie haben Sie darauf reagiert?

Wir haben zum 1. Juli teilweise die Preise erhöht. Wir hatten zuvor geglaubt, dass wir durch gute Investitionen, Rationalisierung und Innovation die Preise eher halten oder sogar senken können. Das ist durch den Irankrieg nicht mehr der Fall.

Hatten Sie Ihre Lieferketten in der Coronapandemie nicht schon angepasst, um souveräner zu werden?

Ja. Seit dem Frühjahr 2020 kaufen wir für unsere Werke lokaler ein. Souveränität ist unser Ziel, sie ist aber nicht so einfach zu erreichen. Nehmen wir das Beispiel Chips, die wir momentan aus Asien beziehen. Wir haben jetzt zwar eine Alternative, falls diese bei uns nicht mehr ankommen. Die Alternative ist jedoch zehnmal so teuer. Aber wir haben immerhin eine Lösung.

Wie sehr schlägt der Krieg sich auf die Lieferzeiten bei Kärcher nieder?

Wir produzieren marktnah, in Asien für Asien, in Amerika für Amerika, in Europa für Europa. Das schafft nicht nur Resilienz, sondern hilft auch bei der Liefergeschwindigkeit. Aber dennoch gibt es Schiffe, die auch für Kärcher Teile von Asien nach Europa bringen müssen – durch den Krieg am Roten Meer und den Umweg um Afrika braucht die reine Fahrzeit gut zwei Wochen länger, mit Hafenstaus oft bis zu drei.

Sie produzieren für gewerbliche und Endkunden. Wo trifft Kärcher die chinesische Konkurrenz am härtesten?

Im Indoor-Bereich ist der Anteil der chinesischen Wettbewerber sehr hoch, weil diese Produkte in jedem Haushalt gebraucht werden. Wenn Sie in den nächsten Tagen über die IFA in Berlin, die Internationale Funkausstellung, schlendern, sehen Sie unglaublich viele Geräte chinesischer Wettbewerber. Lohn- und Energiekosten sind dort deutlich geringer, Zulieferer günstiger. Das führt zu massiven Vorteilen für die Chinesen. Wir sind besser geworden, keine Frage. Trotzdem ist der Wettbewerb nicht immer auf Augenhöhe.

Droht Ihrer Branche – Sie zählen ja zum Maschinenbau – das Schicksal der Solarindustrie, die 2013/14 aus Deutschland zu einem großen Teil verschwunden ist?

Ja. Was damals in der Solarindustrie passierte, droht nun dem Maschinenbau. Die Chinesen haben ihre Absatzplattform USA durch die Zölle teilweise verloren. Und welche Region kann am meisten aufnehmen? Europa. Und Europa ist sehr brav, wehrt sich nicht.

Offenbar beginnt Europa sich aber zumindest in Bezug auf die Autoindustrie zu wehren.

Mal sehen, aber im Maschinenbau nicht. Jeder weiß, dass die chinesische Währung 30 Prozent unterbewertet ist. Und: Welche Regularien beachten die chinesischen Importeure? Etwa ein Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz?

Sie haben sich als Gegenmaßnahme für Schutzzölle auf chinesische Importe ausgesprochen. Warum ist das Ihrer Meinung nach der richtige Weg?

Ich habe die Sorge, dass China mit Dumpingpreisen die hiesigen Industrien zerstört. Die kann man nicht so einfach wieder aufbauen. Wenn der Wettbewerb nicht fair ist, muss man faire Bedingungen durch Zölle oder die Drohung mit Zöllen wiederherstellen. Das muss man einige Jahre machen. Und dann hoffentlich nicht mehr. Ich bin ja eigentlich gegen Zölle.

Apropos Zölle. Sie selbst mussten für Importe in die USA in den vergangenen Monaten hohe Abgaben zahlen. Als der Oberste Gerichtshof diese Zölle für unrechtmäßig erklärte, forderten sie eine siebenstellige Summe zurück. Ist das Geld schon da?

Ja, wir fordern die von den US-Behörden unrechtmäßig erhobenen Einfuhrzölle auf gelieferte Komponenten für unsere US-Produktionsstätten als auch auf importierte Geräte zurück. Rund 80 Prozent der zurückgeforderten Summe wurden bislang an Kärcher zurückgezahlt.

Auf den wachsenden Wettbewerbsdruck reagieren Sie auch mit der vor wenigen Wochen angekündigten Kooperation mit dem Motorsägen-Hersteller Stihl. Künftig sollen die von Stihl produzierten 36-Volt-Akkusysteme auch in Kärcher-Geräten eingebaut werden. Warum bauen Sie die Akkus nicht selbst und spielen stattdessen die Rolle des Junior-Partners?

Wir sind Partner auf Augenhöhe. Unsere Rechnung ist ganz einfach: Wir haben deutlich weniger Produkte mit einem 36-Volt-Akku als Stihl. Die allermeisten von Kärcher selbst entwickelten Produkte haben einen 18-Volt-Akku.

Bringt das mehr Souveränität – die gute alte Einkaufskooperation? Ja. Stihl hat am Ende des Tages mehr Volumen. Mit unserer Nachfrage dann noch mehr. Das bedeutet bessere Abschreibung, bessere Automatisierung in der Produktion. Das ist für Stihl und für Kärcher eine Win-win-Situation.

Aber die Batteriezellen für Stihl kommen auch aus China. Vollständige Unabhängigkeit ist schwer zu erreichen. Wir haben es in unserem Werk in Rumänien versucht: Wir wollten zu 100 Prozent unabhängig werden, komplett mit lokalen Zulieferern. Wir haben 93 Prozent geschafft. Die sieben Prozent aus China bekommen Sie nicht weg.

Woran liegt das?

Weil einige Komponenten wie Elektronikbauteile dort viel billiger sind. Aber wir haben vorgesorgt und inzwischen alternative Lieferanten, falls China einmal ausfiele. Darüber bin ich froh.

Die Übernahme des Ventilatorenherstellers EBM-Papst durch einen US-Investor beschäftigt viele Entscheidungsträger. Fühlen Sie sich ganz sicher beim Familienunternehmen Kärcher?

Ich fühle mich ganz sicher. Für uns gibt es in den USA keinen so großen Akteur, der uns durch einen Kauf einen Mehrwert bieten könnte. Dass wir gekauft würden, halte ich für nicht möglich. Dafür sind wir viel zu breit aufgestellt. Aber: Es kann für manche Unternehmen mit US-Aktivitäten schon Sinn ergeben, sich einen starken Partner dort zu suchen, wie bei EBM-Papst und Viessmann.

Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeit der Bundesregierung?

Ich finde, es muss wieder über Einsparungen diskutiert werden, vor allem bei den Sozialabgaben. Und: Wir haben nicht nur ein Steuerproblem, sondern ein Abgabenproblem.

Welches?

Wenn nächstes Jahr die Beitragsbemessungsgrundlage angehoben wird, macht das bei Kärcher einen mittleren einstelligen Millionenbetrag aus. Das müssen wir durch Produktivität hereinholen. Dabei ist kein Mehrwert entstanden. Wir sind bei mehr als 21 Prozent Lohnnebenkosten – für einen Euro Lohn zahlt die Firma 1,21.

Sehen Sie beim Bürokratieabbau Fortschritte?

Nein. Nehmen Sie die KI‑Kennzeichnungsrichtlinie. Die Strafen sind hoch: drei Prozent vom Umsatz, aber keiner weiß, wie man sie umsetzt. Wir müssen als Unternehmen Rätsel raten. Dann der digitale Produktpass, das Country-by-Country-Reporting. Wo ist der Mehrwert? Außer Bürokratie, außer mehr Mitarbeitern. Und am Ende hilft es den Wettbewerbern außerhalb der EU.

Sie haben sich dafür ausgesprochen, die Legislaturperiode für Bundeskanzler zu verlängern, die Position aber auf eine Amtszeit zu begrenzen. Warum?

Unsere Demokratie ist nach dem Zweiten Weltkrieg gedanklich gut aufgesetzt worden mit den Legislaturperioden von vier Jahren. Aber in Zeiten hoher Geschwindigkeit dauern Entscheidungen zu lange. Man kann bis zur nächsten Wahl zu wenig gestalten. Zwei Drittel aller Gesetzesvorhaben müssen noch durch den Bundesrat. Das haben Sie jetzt bei vielen Entscheidungen gesehen, bei denen es mit der Straße von Hormus so schnell gehen musste. Das verwässert und verzögert Entscheidungen. Die Machtverhältnisse im Bundesrat sind nicht zwingend die vom Bundestag. Dann macht man Kompromisse von Kompromissen, plus Zeitversatz. Das macht unsere Demokratie langsam.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Die Rentenreform war gefühlt schon unter Dach und Fach, ohne dass der Inhalt diskutiert wurde. Im Nachgang wollen nun drei Ministerpräsidenten sie wieder aufdröseln. Das hat mich überrascht, und es zahlt genau auf meine Thesen ein.

Wie ist denn Ihre neue grün-schwarze Landesregierung in Baden-Württemberg gestartet?

Für mich ist sie bislang nicht spürbar. Nur, dass 60 neue Beamte eingestellt wurden. Der Einzige, der in Deutschland noch richtig einstellt, ist der Staat.

Sie äußern sich selten politisch, aber zuletzt haben Sie mit neun anderen Unternehmen einen offenen Brief an die Landes-Verkehrsministerin geschrieben, weil Sie Ihre Region als buchstäblich abgehängt empfinden. Was hat es gebracht?

Mehr mediale Aufmerksamkeit als erhofft. Kärcher liegt 150 Meter vom Bahnhof entfernt, besser geht es nicht. Wir zahlen jedem Mitarbeiter 60 Prozent der Bahnkarte, den Azubis bis zu 100, wenn sie Zug statt Auto fahren. Aber die S-Bahn fällt permanent aus, Schienenersatzverkehr dauert und auch einen Regionalzug wollte man einstellen.

Und die Reaktion der Ministerin?

Sie gelobt Besserung. Mehr leider bislang nicht.

Was überwiegt bei Ihnen: die Freude darüber, dass Mitarbeitende der Autoindustrie jetzt bei Ihnen anklopfen, oder die Sorge, dass Baden-Württemberg infolge der Schwäche der Autoindustrie bald kein Industriestandort mehr sein könnte?

Deindustrialisierung ist immer schlecht und unumkehrbar. Deshalb bin ich vor allem besorgt. Da ist keine Schadenfreude, dass wir ein paar Talente mehr bekommen.

Im Ländle haben bei der letzten Landtagswahl auch 20 Prozent die AfD gewählt. Liegt das auch an solchen Themen, dass sich zu wenig bewegt?

Wir haben seit vielen Jahren keine richtige Aufbruchsstimmung, sondern eher eine Verharrungsstimmung. Und immer mehr die Sorge um die Zukunft. Diese führt dazu, dass manche der Politik der Mitte nichts mehr zutrauen und dann die Ränder wählen – rechte und linke.

Wie ist Ihre eigene Haltung zur AfD?

Ich habe eine konträre Haltung. Die Politik der AfD steht im Widerspruch zur ökonomischen Vernunft. Die AfD will zum Beispiel die D-Mark zurückhaben – das allein ist schon ein wirtschaftspolitischer Unfug. Ich glaube trotzdem, man muss mit allen Wählern im Dialog bleiben.

Wie erhalten Sie sich Ihren Optimismus?

Ich bin ein Grundoptimist. Ich glaube, dass die Menschen irgendwann erkennen, dass das Verfolgen von Partikularinteressen am Ende nicht zu mehr Wohlstand geführt hat. Am Ende misst jeder, ob es ihm besser geht als vorher, oder nicht.

Welche Entscheidung der mehr als 25 Jahre würden Sie anders treffen?

Da fällt mir sehr wenig ein. Die wichtigste Entscheidung war die große Diversifizierung. Wir haben ungefähr genauso viel gewerblichen wie privaten Umsatz und liefern ebenso viele Produkte für die Reinigung in den Innenräumen wie draußen. Darüber hinaus sind wir sehr global aufgestellt.

Aber übertreiben Sie es nicht vielleicht auch ein bisschen mit der Diversifizierung? Ist es wirklich sinnvoll, 3000 Produkte herzustellen?

Ja. Wir sind nicht so leicht zu kopieren und einzuordnen. Komplexität zu beherrschen, ist eine Stärke.