Viele Chefs entmutigen ihre Mitarbeiter mit bestimmten Verhaltensweisen. Welche das sind und wie wir uns selbst die Freude am Job erhalten, weiß Organisationsforscher Hans Rusinek.
Hans Rusinek: „In den meisten Unternehmen geht es gar nicht darum, die beste Arbeit zu machen.“ Foto: Heinrich Holtgreve
Düsseldorf. Knapp die Hälfte der Deutschen sagt, ihr Beruf sei der Hauptauslöser für Frust in ihrem Leben. Der Organisationsforscher Hans Rusinek erklärt in seinem neuen Buch „Reclaim Work“, warum das so ist. Er sagt: Führungskräfte müssten für ihre Leute ein Jobumfeld schaffen, das denen wieder Hoffnung mache. Doch auch jeder Einzelne könne mit ein paar Kniffen die eigene Motivation erhöhen.
Wie beides gelingen kann, erklärt er im Interview.
Herr Rusinek, Sie schreiben in Ihrem Buch, dass weniger als die Hälfte der Deutschen bei der Arbeit ihr Bestes gibt. Hat Bundeskanzler Friedrich Merz also recht, wenn er sagt, wir müssen uns alle wieder mehr anstrengen?
Dass wir als Gesellschaft mehr wirtschaftliche Leistung brauchen, stimmt. Aber liegt es am Verhalten oder an den Verhältnissen, dass Menschen sich nicht mehr anstrengen? Ich finde: Wir müssen die Arbeit reparieren und nicht die Arbeiter.
Und wie?
Die Politik kann durchaus Anreize setzen, damit die Menschen gerne mehr arbeiten. Etwa indem sie dafür sorgt, dass sich Arbeit wieder mehr lohnt. Dazu gehört für mich auch die Frage, warum Arbeitseinkommen höher besteuert werden als Kapitaleinkünfte oder Erbschaften. Wenn man sich stattdessen darauf beschränkt, die Menschen als faul zu bezeichnen und den Druck zu erhöhen, ist das ein bisschen unterkomplex. In der Soziologie nennt man das ein „gemütliches Problem“.
Was heißt das?
Ein gemütliches Problem ist ein Problem, das mich aus der Verantwortung zieht. Das gibt es auch in Organisationen. Wenn Chefinnen und Chefs über die mangelnde Leistungsbereitschaft der Generation Z klagen, statt sich zu fragen: Wie werden wir ein attraktiver Arbeitsort für Berufseinsteiger?
Vita Hans Rusinek
Der Ökonom forscht zu den Themen Arbeit, Sinn, Produktivität und KI an der Universität St. Gallen. Er promovierte zur Organisationstransformation bei Volkswagen.
Neben seiner Forschung berät Rusinek Unternehmen aus dem Automobil- und Energiesektor zu Strategie, Transformation und New Work. Zuvor war er als Associate Strategy Director bei der Boston Consulting Group (BCG) tätig.
Sie schreiben in Ihrem Buch: Niemand startet seine Karriere innerlich gekündigt. Wie kommt es dazu, dass viele Menschen bereits nach kurzer Zeit im Berufsleben so unmotiviert sind?
Das habe ich mich auch gefragt und für mein Buch 27 Interviews mit Menschen aus der Arbeitswelt geführt. Daraus ergaben sich „Hoffnungskiller“, die Menschen systematisch entmutigen.
Was meinen Sie damit?
Die meisten Menschen verlieren mit der Zeit die Hoffnung, mit ihrer Arbeit etwas bewirken zu können. Gerade Führung kann zu einem Hoffnungskiller werden. Denn nirgendwo erleben wir Macht so unmittelbar wie bei der Arbeit. Führungskräfte können diese Macht nutzen, um Menschen handlungsfähig zu machen – oder um sie einzuschüchtern. Menschen kommen fürs Produkt, den Sinn oder auch fürs Geld, sie gehen wegen der Vorgesetzten.
Kennen Sie dafür Beispiele?
Ich habe mal einen Manager aus der Luftfahrtindustrie begleitet. Er hat festgestellt, dass man ein Produkt seines Unternehmens wesentlich nachhaltiger gestalten könnte. Also sprach er seine Führungskraft darauf an. Statt auf seinen Vorschlag einzugehen, blockte sie ihn einfach ab. Gleichzeitig warb die Firma nach außen mit ihrem angeblichen Fokus auf Nachhaltigkeit.
Was passierte dann?
Der Manager blieb noch eine Weile, empfand seinen Job aber zunehmend als sinnlos und fühlte sich entfremdet von seinem Arbeitgeber. Schließlich kündigte er und gründete ein recht erfolgreiches grünes Luftfahrt-Start-up.
Interview zum Arbeitsmarkt
„Den heutigen Beschäftigungsstand werden wir kaum halten können – das dicke Ende kommt erst noch“
Was entmutigt die Menschen neben der Führungskraft noch?
Der Faktor Leistung: Welche Leistung wird eingefordert und belohnt? In den meisten Unternehmen geht es gar nicht darum, die beste Arbeit zu machen, sondern die sichtbarste Arbeit. Ich nenne das „performative Arbeit“. Das heißt: immer schön in Meetings sitzen, immer beschäftigt wirken. Wer sich hingegen drei Stunden im Büro einschließt, um konzentriert zu arbeiten, macht sich eher verdächtig.
Gerade in Krisenzeiten setzen viele Unternehmen noch stärker auf Präsenz und Kontrolle.
Und das verschärft das Problem. Das zeigt die Forschung zum „Threat-Rigidity-Effekt“. Wenn ein Unternehmen Stellen abbaut, reagieren viele Mitarbeitende mit noch mehr performativer Arbeit: mehr Meetings, mehr Sichtbarkeit, um bloß nicht negativ aufzufallen. Gleichzeitig sinkt in Krisen häufig die Toleranz für Kritik – bei Führungskräften, aber auch innerhalb von Teams. Denn unter Bedrohung wächst das Bedürfnis nach Geschlossenheit. Wer widerspricht, gilt dann schnell als Störenfried oder illoyal. Das Tragische ist: Gerade in Krisen brauchen Organisationen kritische Stimmen besonders dringend.
Haben Sie dafür ein Beispiel?
Ich muss an eine Ingenieurin denken, die ich für mein Buch interviewt habe. Sie hatte den Spitznamen „Doctor No“, weil sie oft die Person mit der kritischsten Meinung war. Dafür wurde sie lange geschätzt. Als die Firma in die Krise rutschte, wurde das plötzlich zu einem Problem. Wenn Gruppen von außen bedroht sind, verlieren sie ihre Toleranz gegenüber Andersdenkenden. Sie radikalisieren sich nach innen. Das ist eine Krise in der Krisenbewältigung.
Was sind frühe Warnzeichen für eine solche Entwicklung?
Viele Führungskräfte verwechseln Stille mit Zustimmung. Wenn sich keiner beschwert, ist das nicht unbedingt ein Zeichen für Harmonie. Viele Chefinnen und Chefs fragen schlicht nicht genug nach. Es kann sein, dass die Mitarbeiter ihren Job bereits als so sinnlos empfinden, dass ihnen alles egal ist.
Was sollten Führungskräfte dann tun?
Sie sollten diese Scheinharmonie durchbrechen und fragen: „Was stört euch?“ Es ist besser, unzufriedene Mitarbeiter zu haben, die etwas verändern wollen, als solche, die alles abnicken, weil sie innerlich schon ausgeloggt sind.
Unternehmen sprechen oft darüber, wie sie ihre Teams motivieren können. Müssten sie sich also besser Gedanken dazu machen, wie sie sie nicht demotivieren?
Motivation lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich erstaunlich effektiv zerstören. Die Aufgabe von Führung ist deshalb nicht, Menschen ständig neu zu motivieren, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen sie ihre vorhandene Motivation in wirksames Handeln übersetzen können.
Hans Rusinek: Reclaim Work. Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht. Kösel-Verlag, 272 Seiten, 20 Euro. Foto: Kösel-Verlag
Wenn sich in einem Unternehmen ein Gefühl der Hoffnungslosigkeit ausgebreitet hat – was kann jeder Einzelne tun, um sich davon nicht anstecken zu lassen?
Hoffnung entsteht nicht dadurch, dass wir uns einreden, alles werde gut. Sie entsteht, wenn wir erleben, dass wir durch unser Handeln etwas verändern können – und sei es zunächst nur eine kleine Gewohnheit. Meine Mutter hat immer gesagt: „Versuche jeden Tag, eine Regel zu brechen und dich nicht erwischen zu lassen.“ Ich frage mich regelmäßig: Aus welchen scheinbar gesetzten – oft auch selbst gesetzten – Verhaltensregeln, die wir in der Arbeitswelt haben, möchte ich ausbrechen?
Was wäre so ein Regelbruch?
Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Meeting und haben das Gefühl: Das ist mal wieder ein reines Bullshit-Meeting, niemand sagt was und die Stimmung ist mies. Sagen Sie einfach: „Hey, ich glaube, ich kann hier heute nichts beitragen – ich klinke mich aus. Wenn ihr mich braucht, ruft mich wieder an.“ Das ist so ein kleiner Musterbruch, der Sie wieder in die Selbstwirksamkeit bringt. Und das Beste: Andere sehen, dass es auch anders geht – und trauen sich vielleicht schon bald, selbst etwas zu verändern. Praktische Hoffnung ist im besten Sinne ansteckend.
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