Im ersten Halbjahr traten im Dax fünf neue Vorstandschefs an. Was ihren Lebensläufen gemein ist – und was andere daraus lernen können, die ebenfalls an die Spitze wollen.
Düsseldorf. 33 Jahre hat Milan Nedeljković gebraucht, um an die Spitze von BMW zu gelangen. Der promovierte Ingenieur startete 1993 als Trainee bei BMW, arbeitete sich durch die Produktion hoch – mit einer Station in Großbritannien – und übernahm im Mai 2026 den Chefsessel von Oliver Zipse.
Damit ist der neue BMW-Chef kein Einzelfall: Bis auf einen kamen alle neuen Vorstandsvorsitzenden im deutschen Leitindex im ersten Halbjahr 2026 aus den eigenen Reihen der Unternehmen.
Was haben die fünf Männer darüber hinaus gemeinsam? Welche Muster können andere Managerinnen und Manager sich von ihnen abschauen, die auch an die Spitze eines großen Unternehmens wollen? Das zeigt ein genauer Blick auf die Personalien.
Generell hat es bei den weltweit größten Unternehmen in diesem Jahr bislang so wenige Chefwechsel wie nie gegeben. Das zeigt eine Auswertung der Personalberatung Russell Reynolds, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Die Fachleute haben die Chefwechsel der größten börsennotierten Unternehmen weltweit ausgewertet, vom Dax bis zu den führenden US-, britischen und asiatischen Indizes.
Die Fluktuation an der Spitze der weltweit größten 1800 börsennotierten Unternehmen ist demnach im ersten Halbjahr 2026 auf ein Rekordtief gefallen. Nur 101 CEO-Wechsel wurden angekündigt – der niedrigste Wert für ein erstes Halbjahr seit Beginn der Erhebung 2018. Gleichzeitig nimmt die Zahl neuer CEOs zu, die aus den eigenen Reihen aufsteigen.
Im Dax wurde im ersten Halbjahr 2026 kein einziger CEO-Abgang für die Zukunft angekündigt. Das gab es seit Beginn der Auswertung nicht. Fünf neue Vorstandsvorsitzende traten derweil wie geplant von Januar bis Juni neu an: Milan Nedeljković (BMW), Kai Beckmann (Merck), Christian Kötz (Continental), Christoph Jurecka (Munich Re) und Luka Mucic (Vonovia). Aus ihren Biografien lassen sich vor allem vier Erfolgsfaktoren ableiten.
1. „Kaminkarriere“: noch immer ein Erfolgsmodell
Wie der neue BMW-Chef Nedeljković ist auch Merck-CEO Kai Beckmann ein Topmanager „Marke Eigengewächs“. Der Diplom-Informatiker arbeitet seit 1989 bei dem Pharmakonzern, wurde dort 2007 Chief Information Officer und wechselte 2011 als Personalchef in den Vorstand. 2017 übernahm er zusätzlich die Sparte Electronics. Im Mai 2026 folgte er auf Belén Garijo als Vorstandsvorsitzender.
Auch Christian Kötz hat eine lange Historie in seinem Unternehmen. Seit drei Jahrzehnten arbeitet er bei Continental. Der Wirtschaftsingenieur durchlief mehrere Führungspositionen im weltweiten Reifengeschäft, zuletzt als Sparten-Chef. 2019 stieg er in den Vorstand auf und rückte 2026 an die Spitze des im Umbau befindlichen Konzerns.
Im Gegensatz zu diesen Vertretern der typischen „Kaminkarriere“ – immer aufwärts, aber stets im selben „Schacht“ – wechselte Christoph Jurecka erst 2011 zu Munich Re, nach Stationen bei zwei anderen Versicherungskonzernen. 2019 wurde er Finanzvorstand, seit Januar 2026 führt er den Rückversicherer als Vorstandschef. 15 Jahre Erfahrung bei Munich Re kann er so heute dennoch vorweisen.
Vier von fünf neuen CEOs, ein Muster: Alle verfügen über jahrzehntelange Betriebszugehörigkeit oder zumindest jahrelange Branchenerfahrung, irgendwann folgte dann der Sprung an die Unternehmensspitze. Der Anteil interner Neubesetzungen im Dax liegt laut Russell Reynolds deutlich über dem Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre. Laut den Beratern waren in diesem Zeitraum nur rund 40 Prozent aller Neu-Vorstandschef im Dax interne Kandidaten.
Und die „Kaminkarriere“ ist weltweit verbreitet. 88 Prozent der neu ernannten Vorstandschefs im amerikanischen Leitindex S&P 500 kamen 2026 aus dem eigenen Haus – der höchste Wert, seit Russell Reynolds diese Daten erhebt. Und fast ein Viertel aller neuen CEOs großer Unternehmen weltweit waren zuvor schon einmal Chef eines börsennotierten Unternehmens. Ebenfalls ein Rekordwert.
Aufsichtsräte greifen offenbar seltener zu unbekannten Kandidaten – und häufiger zu Führungskräften, die das eigene Unternehmen oder das Geschäft eines Vorstandsvorsitzenden bereits aus eigener Erfahrung kennen. Und diese bleiben dann auch länger im Amt als früher: Ausscheidende CEOs waren 2026 im Schnitt zuvor neun Jahre im Amt gewesen. Im Vorjahr waren es nur 6,6 Jahre.
Personalberater Jens-Thomas Pietralla, der bei Russell Reynolds international das Geschäft mit der Suche nach CEOs und Aufsichtsräten leitet, sagt: „Investoren und Aufsichtsräte versuchen, der steigenden globalen Unsicherheit durch die geopolitische Dynamik und Umbrüche durch KI mit mehr Stabilität an der Unternehmensspitze zu begegnen.“
Kritiker der „Kaminkarriere“ fragen regelmäßig, ob etwa Unternehmen wie BMW oder Continental angesichts des Technologiewandels und der chinesischen Konkurrenz nicht frische Impulse von außen bräuchten. Pietralla widerspricht: „Kein CEO muss alles können, aber alles ermöglichen.“ Entscheidend sei, die Organisation so zu orchestrieren, dass die Stärken der einzelnen Vorstände zur Geltung kämen.
Andere Experten sehen das kritischer. Die Organisationspsychologin Fabiola Gerpott von der WHU Otto Beisheim School of Management etwa verglich „Eigengewächse“ im Gespräch mit dem Handelsblatt mit erfahrenen Bergführern: Sie kennen „fast jeden Pfad“ und sparten dem Unternehmen damit Anlaufzeit. Doch dieselbe Vertrautheit berge ein Risiko – „weniger Innovation“.
Männer zwischen 51 und 60 Jahren mit akademischem Abschluss, drei davon promoviert: Die Neu-CEOs im Dax weisen Ähnlichkeiten auf. Aber „eine immergleiche Schablone anzuwenden, ist gefährlich, wenn man mehr unterschiedliche Perspektiven braucht, um gute Entscheidungen zu treffen“, warnt Wiebke Ankersen schon seit Jahren. Sie ist Deutschlandchefin der Allbright-Stiftung, die sich für mehr Frauen und Diversität beim Führungspersonal der deutschen Wirtschaft engagiert.
Und doch: Wer von außen in ein Unternehmen kommt, hat es zunächst oft schwerer als interne Aufsteiger. Fehlt einem CEO die Branchenerfahrung, braucht er Anlaufzeit – und startet womöglich geschwächt, während Investoren und Aufsichtsrat genau hinschauen.
Wie hoch der Einsatz dabei ist, zeigt eine Warnung der Nachfolgeforscherin Ayse Karaevli von der WHU, die zu CEO-Nachfolgen forscht: „Ein gescheiterter CEO-Wechsel kann einen Dax-Konzern Milliarden kosten – durch Kursverluste, operative Unsicherheit und beschädigtes Vertrauen.“
Genau in dieser Risikozone steckt Luka Mucic bei Vonovia. Der neue Vorstandschef kommt aus dem Technologie- und Telekommunikationsumfeld – zuletzt als Finanzvorstand bei Vodafone, davor in gleicher Position bei SAP. Immobilienerfahrung bringt er nicht mit.
Sein Start verlief entsprechend holprig: Sein Plan für mehr Wachstum und Schuldenabbau ließ den Kurs um bis zu zehn Prozent einbrechen, Medien sprachen vom „Realitätsschock“ für den neuen Dax-Chef. Hinzu kommt ein politisches Risiko: Über die Tochter Deutsche Wohnen ist Vonovia ein Adressat der Berliner Vergesellschaftungsdebatte: Die Linke, die bei der Berliner Abgeordnetenhauswahl 25,7 Prozent der Stimmen auf sich vereinte, will große Wohnungsunternehmen in Landesbesitz überführen.
Ist Mucic also der falsche Mann für den Job? Solche Rückschlüsse seien unseriös, findet Russell-Reynolds-Experte Pietralla. Mucic' Berufung möge auf den ersten Blick überraschen, sei aber nachvollziehbar: Er bringe neben seiner umfassenden CFO-Erfahrung auch Wissen zu IT und Digitalisierung mit, das für die Verwaltung großer Immobilienbestände zunehmend wichtig werde.
Die Auswertung von Russell Reynolds endet im Juni 2026. Seither kam zu dem einem Ausreißer im Dax ein zweiter: Zum 1. September übernahm Jonathan Pratt den Vorstandsvorsitz bei Qiagen, ebenfalls an Externer. Er verfügt aber über CEO-Erfahrung, wenn auch nicht in einem börsennotierten Unternehmen: Pratt führte zuletzt die Filtration Group, einen Filterkonzern.
Russell-Reynolds-Experte Pietralla sagt: Gemessen an den aktuellen Präferenzen der Aufsichtsgremien spreche einiges dafür, dass sich interne Besetzungen und vorausschauende Nachfolgeplanung weiter durchsetzen. Betriebstreue allein sichert aber noch keinen Topposten. Der Experte rät Kandidaten zusätzlich, Ambitionen klar zu äußern und aktiv um Förderung zu werben, etwa durch Leadership-Assessments, Coaching oder Mentoring.
2. Sprungbrett-Ressorts: Finanzen und Produktion
Bei BMW zeigt sich ein Muster: Nicht nur Nedeljković kam aus der Produktion, sondern auch seine drei Vorgänger Oliver Zipse, Harald Krüger und Norbert Reithofer. Wer die Fertigung im Griff hat, beweist operative Führungsstärke in einem Bereich, der den gesamten Konzern betrifft. Er beherrscht im Idealfall Kostendisziplin, hat Lieferketten im Blick und trägt Verantwortung für Tausende Beschäftigte.
Neben der Produktion gilt vor allem eine zweite Station als klassischer Karrierebeschleuniger: die Position des Finanzvorstands. Auch Christoph Jurecka wurde über den CFO-Posten zum Vorstandsvorsitzenden der Munich Re.
Diese Position sei eine Ausnahme unter den klassischen Sprungbrett-Jobs, sagt Pietralla: CFOs brächten selten operative Führungserfahrung mit, dafür aber einen Blick auf das gesamte Unternehmen – von der Kapitalallokation bis zur Risikosteuerung –, den kaum eine andere Position lifere. Der neue Vonovia-Chef Mucic hat beides: Bei SAP war er 2014 bis 2017 zugleich Finanz- und Betriebsvorstand (COO) – eine seltene Doppelrolle aus operativer und finanzieller Erfahrung.
3. Strategische Sichtbarkeit aufbauen
Wer es in eine Sprungbrett-Funktion schaffen will, muss sichtbar werden. „Wer seine Leistung nicht aktiv kommuniziert, wird leicht von einem Kollegen überholt, der zwar ebenso kompetent ist, aber besser darin ist, sich selbst zu präsentieren“, schrieb die Arbeitspsychologin Nese Oktay-Gür 2025 in einem Handelsblatt-Beitrag.
Oktay-Gür berät zahlreiche Unternehmen. Sie verweist auf den sogenannten Matthew-Effekt: Wer früh Anerkennung für seine Leistung bekomme, werde häufiger mit größeren Aufgaben betraut. Ein wahrgenommener Erfolg zieht weitere Chancen nach sich, während unsichtbare Erfolge einen nicht weiterbringen.
Wie strategische Sichtbarkeit die Karriere beschleunigen kann, zeigen besonders zwei der neuen Dax-Chefs. Beide machten sich vor allem gegenüber Investoren sichtbar: Kai Beckmann präsentierte als Chef der Merck-Sparte Electronics wiederholt auf den „Capital Market Days“ des Konzerns. Unter seiner Führung wuchs der Umsatz des Geschäftsbereichs von rund 2,5 Milliarden Euro im Jahr 2017 auf 3,8 Milliarden Euro im Jahr 2024.
Milan Nedeljković wiederum stellte als Produktionsvorstand bei BMW auf Kapitalmarkttagen die Einführung der „Neuen Klasse“ vor – jener neuen Elektro-Fahrzeugarchitektur samt Werksaufbau im ungarischen Debrecen, mit der der Konzern seine Antwort auf Tesla und chinesische Wettbewerber gibt. Beide lieferten damit nicht nur unternehmensintern, sondern auch gegenüber der Finanzwelt eine klar messbare, zurechenbare Leistung.
Was oft missverstanden wird: Sichtbarkeit heißt nicht, sich möglichst oft und überall zu zeigen. Oktay-Gür empfiehlt drei Leitfragen, bevor man als Manager bestimmte Chancen ergreift, egal, ob Auslandsstation oder Verantwortung für Change-Prozesse.
Welches Ziel verfolgen Sie mit der Sichtbarkeit? Ist es eine Beförderung, ein schlagkräftiges Netzwerk, das Aufbauen einer persönliche Marke?
Passen Aufgabe und Projekt zu diesem Ziel und den eigenen Werten?
Bleibt die Kommunikation des eigenen Erfolgs authentisch statt aufdringlich?
Wer sich diese Fragen nicht stellt, läuft laut Oktay-Gür in eine Falle. Er übernimmt zu viele Zusatzaufgaben, die beim Erreichen der eigenen Ziele nicht helfen.
4. Transformationserfahrung sammeln
CEO-Potenzial haben heute vor allem die Manager, die Unternehmen transformieren können. Unternehmen müssten sich viel schneller und grundlegender an neue Entwicklungen anpassen, sagt Pietralla. Diesen Prozess zu orchestrieren, werde gerade zur wichtigsten Führungsqualität eines CEOs. So treibt Milan Nedeljković bei BMW den Umstieg auf Elektromobilität voran, Luka Mucic bringt sein Wissen zu IT und Digitalisierung in die Immobilienverwaltung bei Vonovia ein.
