In den Vorräten vieler Mittelständler schlummern Millionen, ebenso in offenen Rechnungen. Wie Firmen mit Bestands- und Forderungsmanagement die Liquidität stärken.
Köln. Computer, Server und andere IT-Technik waren während der Coronapandemie gefragt wie selten zuvor. Doch während die Nachfrage boomte, gerieten die weltweiten Lieferketten ins Stocken. Auch der IT-Dienstleister Bechtle aus Neckarsulm stand vor einem Problem: Wie konnte das Unternehmen seine Kunden trotz der Engpässe zuverlässig beliefern?
Bechtle stockte seine Lagerbestände auf. Gleichzeitig stiegen die offenen Kundenforderungen. Immer mehr Geld war im laufenden Geschäft gebunden. 2022 erreichte dieses sogenannte Working Capital mit 976,6 Millionen Euro einen Höchststand.
Für Vorstandschef Thomas Olemotz war klar, dass sich etwas ändern musste. „Die Verringerung der Kapitalbindung war ein klar definiertes strategisches Ziel“, sagt er. Bechtle verbesserte sein Forderungsmanagement, optimierte die Lagerhaltung und steuerte die Zahlungen an Lieferanten gezielter. Bis Ende 2025 sank das Working Capital auf 500,5 Millionen Euro, ein Rückgang um fast die Hälfte.
Was Bechtle gelungen ist, bereitet vielen anderen Mittelständlern Probleme. Weltweit ist mehr Geld länger im laufenden Betrieb gebunden. Nach einer im Juli 2026 veröffentlichten Untersuchung des Kreditversicherers Allianz Trade dauerte es 2025 im Schnitt mehr als 67 Tage, bis das für Waren und Leistungen eingesetzte Geld wieder zurückfloss. In den vier Jahren vor der Coronapandemie war der Zeitraum der Kapitalbindung durchschnittlich rund vier Tage kürzer.
Auch in Deutschland verschärft sich die Lage. Einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte zufolge stieg die Zeitspanne, in der das Geld gebunden ist, 2024 auf durchschnittlich 65 Tage. Bei Firmen mit weniger als einer Milliarde Euro Umsatz legte die Kapitalbindungsdauer um neun Tage zu.
Vor allem die hohen Lagerbestände werden zum Problem. Das zeigt die Working-Capital-Studie der Unternehmensberatung H&Z, die 295 Betriebe aus Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht hat. Bei drei Vierteln der Befragten verlängerte sich zwischen 2019 und 2024 die Dauer der Lagerhaltung.
Nach den Engpässen der vergangenen Jahre stockten viele Firmen ihre Vorräte auf, um auch bei unterbrochenen Lieferketten weiterproduzieren zu können. Doch inzwischen trifft diese Vorsorge auf eine schwächere Nachfrage. Waren bleiben länger liegen, das darin gebundene Geld fehlt für Investitionen und andere Ausgaben.
Umso wichtiger wird es für Mittelständler, unnötig gebundene Mittel freizusetzen – auch, um die Abhängigkeit von Bankkrediten zu verringern. Angesichts steigender Zinsen und schwierigerer Kreditbedingungen sei dies „häufig ein sehr wichtiger und signifikanter Hebel zur Innenfinanzierung“, sagt Philipp Kinzler, Partner bei Deloitte. Anders als bei einem Kredit fallen dafür keine zusätzlichen Zinszahlungen an. Das kann gerade für kleinere Betriebe von Vorteil sein.
Wie sich durch die bessere Organisation von Prozessen die Kapitalbindung verringern lässt, zeigt die Sport Group mit Sitz in Garching bei München. Der Hersteller von Kunststoff- und Kunstrasenbelägen stimmt Absatzprognosen, Materialbeschaffung und Fertigungsplanung weltweit regelmäßig aufeinander ab.
Um kurzfristige Änderungen und Umrüstungen zu vermeiden, legt das Unternehmen Produktionsaufträge für jeweils zwei Wochen fest. So konnte die Sport Group nach eigenen Angaben die Produktivität um bis zu 40 Prozent steigern.
Nicht alle Waren müssen immer in gleich großer Menge verfügbar sein. Unternehmen sollten prüfen, welche Artikel besonders gefragt sind und welche sie nur selten verkaufen. Bei Waren, die lange im Lager liegen, können sie kleinere Mengen erst dann nachbestellen, wenn wieder Bedarf besteht.
Mittelständler können bei größeren Aufträgen mit ihren Kunden kürzere Zahlungsfristen vereinbaren. Auch Anreize für eine frühzeitige Bezahlung helfen: Wer beispielsweise innerhalb von zehn Tagen zahlt, erhält einen Preisnachlass. Entscheidend ist, ob der schnellere Geldeingang die Kosten des Preisnachlasses rechtfertigt.
Längere Zahlungsfristen verschaffen Unternehmen finanziell Luft. Eine Alternative sind kleinere, dafür häufigere Lieferungen. So müssen sie weniger Waren vorfinanzieren. Sie sollten aber prüfen, ob höhere Transportkosten und wegfallende Mengenrabatte den Vorteil wieder aufzehren.
Wer große Mengen auf Vorrat produziert, bindet Kapital und riskiert, auf Waren sitzen zu bleiben. Kleinere Produktionsmengen und eine engere Abstimmung mit Kunden können dafür sorgen, dass Waren weniger lange im Lager liegen. Voraussetzung ist, dass sich die Produktion flexibel anpassen lässt.
Drei Zahlen geben wichtige Hinweise: Wie lange liegen Waren durchschnittlich im Lager? Wie viele Tage vergehen, bis Kunden ihre Rechnungen bezahlen? Nach wie vielen Tagen bezahlen Unternehmen ihre Lieferanten? Aus diesen Angaben lässt sich berechnen, wie lange Kapital im laufenden Geschäft gebunden bleibt und finanziert werden muss.
Auch bei der Lagerhaltung setzt das Unternehmen an. Ein digitales System zeigt, welche Waren gerade verfügbar sind und wann Nachschub benötigt wird. Für einzelne Artikel hat die Sport Group Mindest- und Höchstmengen festgelegt. So konnte die Firma ihre Bestände an Garnen und Kunstrasenteppichen um bis zu 30 Prozent reduzieren.
Zugleich überwacht sie, welche Rechnungen von Kunden noch offen sind und wann Zahlungen an Lieferanten fällig werden. Die Daten fließen in eine laufend aktualisierte Liquiditätsplanung ein. So erkennt das Management frühzeitig, wann größere Ausgaben anstehen und ob dafür genügend Geld vorhanden ist.
Dass sich selbst ein gut gefülltes Warenlager zu einem Baustein der Finanzierung machen lässt, zeigt Euronics. Die Einkaufsgenossenschaft beliefert Elektronikhändler mit Fernsehern, Kühlschränken und anderen Geräten. Damit die Händler jederzeit Nachschub bekommen, muss sie laufend große Warenmengen bereithalten.
Um das darin gebundene Kapital für andere Zwecke nutzen zu können, entwickelte Euronics mit der Deutschen Anlagen-Leasing eine Finanzierung. Eine eigens dafür gegründete Gesellschaft kauft Warenbestände bis zu einem zweistelligen Millionenbetrag auf. Euronics erhält dafür den Kaufpreis und kann weiterhin auf die Waren zugreifen. Dafür fallen Zinsen und eine Managementgebühr an.
Doch gebundenes Kapital freizusetzen, ist nur ein Teil der Aufgabe. Unternehmen müssen auch wissen, wann Geld eingeht, welche Zahlungen anstehen und wie sich die Liquidität entwickelt.
„Viele Finanzverantwortliche können heute nicht zuverlässig sagen, wie hoch ihre Liquidität in sechs Wochen sein wird“, sagt Max Springer, Deutschlandchef des auf Cash-Management spezialisierten Dienstleisters Agicap. Das Problem sei häufig nicht das Fehlen von Daten. Vielmehr seien diese über verschiedene Systeme verteilt. Das erschwere eine verlässliche Planung.
Hinzu kommt, dass viele Unternehmen ihre kurzfristige Liquiditätsvorschau nicht ausreichend mit ihrer mittel- und langfristigen Finanzplanung verknüpfen. Nach einer Untersuchung von Agicap berücksichtigen 74 Prozent der befragten Finanzverantwortlichen nicht alle drei Zeithorizonte.
In vielen Unternehmen gilt die Liquiditätssteuerung ausschließlich als Aufgabe der Finanzabteilung. Dabei verfolgen Abteilungen unterschiedliche Interessen: Der Vertrieb möchte jederzeit liefern können, der Einkauf durch große Bestellungen günstige Preise erzielen und die Produktion ihre Kapazitäten möglichst gut auslasten.
Was für einen einzelnen Bereich sinnvoll ist, kann für das gesamte Unternehmen teuer werden. „Entscheidend ist die Verzahnung von Einkauf, Vertrieb, Produktion und der Finanzabteilung“, sagt Deloitte-Partner Kinzler.
Dafür braucht es gemeinsame Ziele. Wird der Einkauf etwa nur an möglichst niedrigen Einkaufspreisen gemessen, kann dies zu großen Bestellungen und unnötig hohen Lagerbeständen führen.
Ein gutes Management des Working Capital beginnt daher mit einer Bestandsaufnahme: Wie lange liegen welche Waren im Lager, wann bezahlen Kunden ihre Rechnungen, und welche Zahlungsziele räumen Lieferanten ein?
Erst diese Zahlen zeigen, wo besonders viel Geld gebunden ist. Anschließend müssen die Abteilungen überlegen, wie sie weniger finanzielle Mittel binden, ohne den laufenden Betrieb zu beeinträchtigen.
Auch Künstliche Intelligenz könne helfen, sagt Bechtle-Vorstandschef Olemotz: „Heute helfen KI-gestützte Scoring-Modelle dabei, Kundenrisiken fundierter zu bewerten, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und das Forderungsmanagement zunehmend vorausschauend statt rein reaktiv auszurichten.“
Während der Coronapandemie waren hohe Lagerbestände für Bechtle eine wichtige Absicherung gegen Lieferengpässe. Heute setzt der IT-Dienstleister neben eigenen Vorräten auf ein enges Netzwerk aus Herstellern und Distributoren. Erfolgreiches Working-Capital-Management bedeutet, die Kapitalbindung zu verringern, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden.
