Ana Jaureguizar, presidenta de L'Oreal: "Echo de menos que España alce la voz en Bruselas para defender a nuestra industria"

Marcos Iriarte Madrid

Alberto Di Lolli (reportaje gráfico)

AÑADE EL MUNDO EN GOOGLE Haz que nuestras noticias aparezcan en tus búsquedas

En 1935, cuando para la mayoría de los franceses irse de vacaciones era todavía una quimera, Eugène Schueller puso a la venta un aceite para proteger la piel del sol. Lo llamó Ambre Solaire. Solo un año después, el Frente Popular de Léon Blum aprobó por ley dos semanas de descanso remunerado, por primera vez en la historia del país, y cientos de miles de trabajadores hicieron las maletas entusiasmados. El fundador de L'Oréal se había adelantado a la revolución de las vacaciones y recogió sus copiosos frutos en las ventas de su protector solar. No fue su primera apuesta: aquel imperio empresarial había comenzado con un tinte para el cabello que el químico Schueller preparaba por las noches en la cocina de su apartamento de París y vendía personalmente por el día a los peluqueros, puerta a puerta. Más de un siglo después, la compañía sigue tratando de llegar antes que los demás. Solo que ahora, en lugar de anticipar la llegada de los veraneantes a las playas, tiene que descifrar el impacto de la inteligencia artificial, las nuevas formas de consumo y una regulación que empieza a pesar sobre la innovación.

Ana Jaureguizar (California, 1976) asumió en julio la presidencia de L'Oréal España y Portugal tras dos décadas en el grupo. Sustituyó a Juan Alonso de Lomas, que acumulaba 28 años en la multinacional. Jaureguizar toma ahora las riendas de una de las filiales más dinámicas del gigante francés, con dos fábricas en España, y con el sector de la belleza creciendo tanto en valor como en volumen en plena crisis inflacionaria. La directiva admite que la regulación europea les resta agilidad y asegura que el 70% del presupuesto de I+D se destina hoy a adaptarse a las normas. Mientras la IA acelera la investigación, Jaureguizar quiere preservar la capacidad de transformación que convirtió un tinte artesanal en un gigante mundial.

Lleva 20 años dentro de L'Oréal y ahora ha asumido la máxima responsabilidad en España y Portugal. ¿Qué tiene claro que quiere cambiar?

He tenido la suerte de recibir una filial en muy buena salud y tengo claro que quiero mantener ese liderazgo de España. Se considera una de las mejores filiales del grupo desde un punto de vista de talento, cooperación, crecimiento e innovación. Espero que cuando me vaya se mantenga la misma imagen de España como una de las mejores filiales del grupo.

¿Pero dónde quiere que se vea su sello personal? ¿Cuál es su prioridad de actuación ahora mismo?

Mi obsesión siempre es transformar las compañías o los equipos en los que trabajo para adaptarnos al cambio. En L'Oréal solemos decir que nos gusta coger las cosas antes de que empiecen. Me gustaría que nosotros siempre estuviéramos ahí, viendo qué es lo que va a cambiar para transformar la compañía y maximizar las posibilidades que nos da el mercado.

L'Oréal crece como grupo por encima de la media del sector de la belleza. Sé que no desglosan cifras por mercados, ¿pero España también lo hace?

Cifras precisas no puedo dar, pero sí puedo decir que España y Portugal son una de las filiales que más crecen.

¿Portugal también?

Es importante hablar también de Portugal porque está viviendo una transformación muy importante y está aportando un crecimiento por encima de su peso. En conjunto, estamos aportando un crecimiento significativo a L'Oréal. Somos una de las filiales más dinámicas. Incluso nos podemos comparar con países de América Latina o Asia.

¿Qué peso tiene el mercado ibérico dentro del grupo?

Es el cuarto mercado de Europa, según Stanpa y los estudios que hemos hecho. Somos uno de los mayores contribuidores a nivel de Europa y uno de los cinco primeros a nivel global.

¿Qué motores están impulsando ese crecimiento en España?

Diría que cuatro cosas. La primera, categorías que están creciendo mucho por el interés del consumidor, especialmente el cuidado del cabello. Las fragancias, concretamente en España, porque el consumidor las considera un lujo accesible. El tratamiento, porque está habiendo una conjunción entre salud y belleza que está haciendo que esta categoría crezca mucho. Por otro lado, somos un país que tiene un crecimiento poblacional por encima del resto de Europa y eso nos beneficia. Además, estamos atrayendo consumidores para los que la belleza es muy importante y somos un país de atracción de turismo, y el turismo en el mercado de la belleza es clave.

¿Van a crecer las inversiones de L'Oréal en España con usted al frente?

Ya son muy importantes. Primero, somos uno de los principales contribuidores al grupo en talento, lo cual implica que estén invirtiendo en recursos humanos aquí, en captación de talento y en reclutamiento de jóvenes. Somos una de las compañías que más jóvenes recluta. Segundo, tenemos dos fábricas, la de Burgos y la de Alcalá. La de Burgos, especialmente, es una de las principales fábricas del grupo. Tenemos 21 en el mundo entero y Burgos exporta a más de 50 países. El 80% de su producción es exportación.

También han ganado peso en Madrid...

Sí. Hemos creado un centro de servicios compartidos que nos está dando una ventaja competitiva importante, desde donde damos servicio a Europa en finanzas, data y servicios digitales en Madrid. Este centro está creciendo muchísimo, lo cual demuestra que el grupo está invirtiendo en España desde un punto de vista de producción y de talento.

No me ha respondido si crecerán más esas inversiones con usted al frente...

Yo espero que sí. Yo lo voy a pelear.

La belleza ha demostrado ser un sector muy resistente a la inflación y la pérdida de poder adquisitivo. ¿Por qué?

La realidad nos demuestra que efectivamente el consumidor consume belleza. Estamos viendo además un crecimiento no únicamente en valor, sino también en volumen, que se está acelerando en los últimos meses. Nos está sorprendiendo bastante porque históricamente era un mercado que crecía mucho en valor, pero ahora también está creciendo mucho en volumen. Estamos creciendo dos veces el PIB, un 5,8% en 2025 en España, como industria, no como compañía. Yo creo que para el consumidor es una manera de darse un gusto, de cuidarse.

El consumidor de hoy es más experto. Eso les debe plantear retos.

Hay que reconocer que las redes sociales han impactado en el hecho de que se estén teniendo muchas conversaciones en torno a nuestros productos. Hace que la gente tenga un interés y un conocimiento que les hace introducirse dentro del sector. Nos pasa en tratamiento y nos pasa muchísimo también en cuidado del cabello. Son más expertos.

Usted ha estado al frente de L'Oréal Luxe y también de su división de Gran Consumo. ¿Dónde está creciendo más el consumidor español en un momento de tensión en los precios como el actual?

Se sorprendería. Está creciendo en todo, está creciendo en el selectivo y está creciendo también en gran consumo. Y en gran consumo, como decía, está creciendo en volumen. Al final nuestros productos son gran consumo, pero no dejan de ser productos de cuidado y donde la gente se da un gusto. Está creciendo tanto el selectivo como gran consumo.

¿Cómo les está afectando la inestabilidad geopolítica y los problemas en las cadenas de suministro?

España sigue siendo un gran exportador en la industria. La de la belleza sigue siendo una de las industrias donde Europa es líder. Cinco de las siete compañías de belleza líderes mundiales están en Europa. Gran parte de nuestra producción la tenemos aquí y somos un gran exportador de producto, especialmente de perfumes. Las exportaciones se han comportado bien en los últimos años a pesar del contexto.

¿Cómo se protegen frente a esos riesgos?

Tenemos una ventaja competitiva: tanto los centros de investigación como los centros de producción están bastante diversificados geográficamente. Tenemos centros en 21 países, muchos de ellos en Europa, porque gran parte de la producción se hace en Europa, pero también tenemos en América Latina, en Asia y en Estados Unidos, lo cual diversifica bastante.

Europa se ha propuesto recuperar competitividad. ¿El peso de la regulación sigue siendo un obstáculo?

Que la legislación europea sea exigente nos da una ventaja competitiva. Al final, nuestros productos, porque cumplen la legislación europea, van a ser productos de gran calidad. Efectivamente, esto tiene un límite. Queremos que la legislación sea justa, que nos permita reaccionar a tiempo, que sea en base a la ciencia. Estamos trabajando con todos los stakeholders para que nos permita mantener la competitividad. Ahora mismo, prácticamente un 70% del presupuesto que hacemos en I+D lo dedicamos a adaptarnos a la legislación. Puede llegar a ser un impedimento para que seamos competitivos. Estamos teniendo competencia de fuera y podría llegar un momento en el cual nos perjudique respecto a otros países y continentes.

¿Percibe que Europa está reaccionando?

Se están moviendo las cosas y nosotros estamos trabajando también con las instituciones para hacerlo. Lo que me gustaría aquí, y a lo mejor no sé si lo debería decir, es que España se mueva un poco más.

¿En qué sentido?

Vemos a otros países que están reaccionando en Europa y están frenando alguna legislación que hay que trabajar. Creo que España tendría que ser todavía más vocal y defender más la industria, que es una industria clave para el país. Somos el segundo exportador de perfumes después de Francia. La industria de la belleza es muy importante para España y creo que España tiene que tener un papel de liderazgo en Europa.

¿Es más difícil construir una marca hoy, con la competencia de Shein, Amazon... pero también de TikTok?

Se construye marca de una manera diferente, pero no diría que es más difícil. De hecho, lanzamos muchas marcas nuevas que conseguimos construir de una manera relativamente rápida utilizando los nuevos canales, como las redes sociales o el marketing digital. Se puede seguir construyendo marca y lo demostramos con todas las marcas que estamos incorporando a nuestro porfolio.

¿La competencia les obliga a reinventarse?

La competencia es sana. Somos una multinacional, pero nos gusta trabajar como una empresa emprendedora. Ese es un poco el mandato desde París: tenemos que ser emprendedores. Comprar nuevas marcas o las nuevas tendencias nos hacen adaptarnos. Es lo que nos ha permitido mantenernos aquí desde hace 115 años, que hemos sido capaces de adaptarnos a las nuevas tendencias de una manera muy rápida.

Este verano se ha hablado mucho de la caída de los 'influencers'. ¿Qué salud ve usted a este fenómeno?

Nosotros tenemos que hacer una combinación de todas las palancas que tenemos ahora mismo. Tenemos la vocación de trabajar con las personas con las que hemos trabajado históricamente y que son las que dan fuerza a nuestras marcas. Trabajamos con farmacéuticos y médicos estéticos, hacemos estudios clínicos con ellos, les damos formación, vamos a congresos y hacemos investigación muy específica en España. Trabajamos con los peluqueros de una manera muy cercana. Hemos firmado un acuerdo con el Ministerio de Educación para desarrollar formación específica para ellos. Tenemos un centro de formación para ayudarles también a desarrollar su propio negocio...

¿Y los 'influencers'?

Son un elemento más en el que nos apoyamos, pero eso no quita que para nosotros el centro sigan siendo nuestros partners históricos, con los que seguimos invirtiendo y trabajando y que son los que crean valor a largo plazo.

¿Para usted es un fenómeno que ha agotado su potencial o que sigue en desarrollo?

Probablemente estarán en transformación. Cada vez más es un mercado que medimos con retorno de inversión. Es un mercado en transformación, superjoven. ¿Qué va a pasar? Probablemente cambiará. ¿En qué dirección? Ya iremos viendo. Probablemente en una dirección que sea la mejor para el consumidor, donde tenga la mejor información de la manera más fiable. Soy bastante optimista, pero estoy segura de que va a seguir.

¿Cómo está transformando la IA el negocio de la belleza?

Creemos que puede acelerar muchísimo la industria. La estamos utilizando desde hace ya mucho tiempo en investigación. Tenemos gemelos digitales, una base de datos de más de 1.800 fórmulas, una base de datos enorme de materias primas, datos de consumidor y de más de 115 años de existir en este mercado. Eso nos ha permitido acelerar de una manera bastante significativa nuestra capacidad de innovar.

¿Puede poner un ejemplo?

En los últimos diez años hemos multiplicado por tres la capacidad de lanzar nuevas moléculas. Sabes que cada molécula tiene que llevar más o menos, o cada fórmula, en torno a 100 pruebas para que salga al mercado y se considere segura y adecuada. Ahora lo hacemos en la mitad de tiempo de lo que lo hacíamos antes.

La usan también en marketing, pero han puesto ciertos límites, ¿no?

Hemos creado una herramienta que se llama Createch, que nos permite generar imágenes. Desde un punto de vista ético hemos decidido que no vamos a crear imágenes humanas utilizando IA para las comunicaciones al exterior, pero las imágenes de packaging sí las creamos con IA y nos ha ayudado mucho en los equipos de marketing.

¿Cómo preparan a sus empleados?

Tenemos un entorno cerrado de IA en el que estamos formando a nuestros equipos, incluso permitiéndoles entender qué nivel de expertise tienen con exámenes específicos. Queremos que la IA amplifique la capacidad de los empleados. Creemos que también para nuestros empleados puede ser muy potente. Y desde un punto de vista externo creemos que la utilización de los LLM y del comercio agéntico va a ser un cambio muy sustancial al que todavía nos estamos adaptando. Estamos empezando.

Hay un gran debate sobre el impacto de la IA en el empleo. ¿Puede acabar eliminando puestos en L'Oréal?

Por ahora, nuestro objetivo, porque estamos siempre enfocados en crecimiento, es aumentar la capacidad de nuestros empleados. También hay que tener en cuenta que los empleados transmiten que hay una necesidad de simplificar las formas de trabajar y mejorar su capacidad de trabajo. Nuestro objetivo es encontrar maneras de ayudarles para que puedan dedicar el tiempo a lo que realmente crea valor, que es estar cerca del consumidor, cerca del punto de venta y de nuestros stakeholders. En eso estamos enfocándonos: qué tareas podemos trabajar para facilitar el trabajo a nuestros empleados.

¿Tienen problemas para encontrar talento?

L'Oréal tiene la capacidad en España y Portugal de atraer mucho talento. Tenemos la suerte de tener un equipo de una calidad increíble y yo no diría que tenemos un problema en eso. Es más, somos uno de los países donde conseguimos atraer más talento y con una imagen como empleadores muy buena.

¿Cuánto pesa ya la venta 'online'? ¿Se acerca el momento en el que sea el principal canal?

Estamos lejos todavía. En el total del grupo representa el 30% de las ventas. En España estamos todavía lejos de ese 30%.

¿Por qué el comercio físico r