Um die Managementtechniken des Konzerns ranken sich viele Legenden. Ehemalige Führungskräfte verraten exklusiv, wie sie funktionieren und wie sie sich auf andere Firmen übertragen lassen.
Jeff Bezos: „Er hat eine Kultur geschaffen, in der wir diese Prinzipien jeden Tag leben.“ Foto: AFP [M]
Düsseldorf. In Konferenzräumen von Amazon liegt auf einem Stuhl stets ein Kissen mit der Aufschrift „Kunde“ – damit diese Perspektive bei Entscheidungen immer im Blick bleibt. Teams für neue Projekte werden „Two-Pizza-Teams“ genannt, weil sie nur so viele Mitglieder haben dürfen, dass alle von zwei großen amerikanischen Pizzen satt werden könnten. Und wenn ein Manager im Meeting eine neue Idee vorstellt, sind Powerpoint-Präsentationen verboten. Stattdessen legt er einen ausformulierten Text von maximal sechs Seiten vor – im besten Fall im Stil einer Pressemitteilung.
Auf Außenstehende wirken viele Managementprinzipien von Amazon skurril. Und doch hat Unternehmensgründer Jeff Bezos es geschafft, mit dieser zuweilen an eine Sekte erinnernden Managementphilosophie innerhalb von gut 30 Jahren einen der wertvollsten Konzerne der Welt aufzubauen. Würde man Amazon als Land betrachten, läge es mit seinem Umsatz von mehr als 700 Milliarden Dollar auf Platz 21 der größten Volkswirtschaften der Welt – noch vor Argentinien oder Schweden.
Doch welche speziellen Managementtechniken sind wirklich verantwortlich für den Erfolg von Amazon? Und vielleicht noch wichtiger für viele Manager und Managerinnen: Welche davon lassen sich erlernen und auch in anderen Unternehmen anwenden?
Drei ehemalige Führungskräfte von Amazon geben in ihrem Buch „The Secret Playbook“ Antworten auf diese Fragen. Marc Ebel, Georg Hesse und Amelie Rose haben mit 57 weiteren Ex-Managern gesprochen und aus den Gesamterfahrungen die 20 wichtigsten Erfolgstechniken identifiziert und auf ihre Anwendbarkeit überprüft.
Das Handelsblatt hat ihre Analyse vorab exklusiv ausgewertet und mit weiteren aktuellen und ehemaligen Topmanagern des Konzerns gesprochen. Offen berichten sie, was sie auf ihre nächsten Karrierepositionen außerhalb des Amazon-Kosmos übertragen konnten – und womit sie gescheitert sind. „Das Buch öffnet erstmals wirklich die Blackbox der Managementprinzipien von Amazon“, sagt die ehemalige Amazon-Managerin Andrea Euenheim.
Prinzipien in den Alltag integrieren
Euenheim hat mehr als zwölf Jahre für den US-Konzern gearbeitet, in Deutschland und in Seattle, und hat auch direkt mit Jeff Bezos gearbeitet. Nach ihrer Zeit bei Amazon war sie im Vorstand des Großhändlers Metro. Mittlerweile hat sie sich als Beraterin selbstständig gemacht und sitzt in mehreren Aufsichtsräten. „Vieles von dem, was ich bei Amazon gelernt habe, wende ich auch weiterhin tagtäglich an.“
In Amazon-Logistikzentren beispielsweise gibt es die SOS-Area (Start of Shift), in der die von Bezos eingeführten zentralen Unternehmenswerte, von „Dive deep“ über „Ownership“ bis „Think big“, auf den Boden aufgemalt sind. Dort versammeln sich Führungskräfte und Mitarbeiter vor Schichtbeginn und besprechen die wichtigsten Neuigkeiten.
Buchcover „The Secret Playbook“: „Es ist okay, Fehler zu machen, wenn man daraus die richtigen Schlüsse zieht.“ Foto: Paul Meißner
Der entscheidende Punkt: Die Managementprinzipien hängen bei Amazon nicht als leere Versprechen an der Wand. „Jeff Bezos hat eine Kultur geschaffen, in der wir diese Prinzipien jeden Tag leben“, bestätigt Topmanager Sunny Jain, der bei Amazon weltweit den Logistikservice FBA verantwortet. „Die Kombination der verschiedenen Führungsprinzipien macht sie so kraftvoll, ja magisch“, sagt er. Fast jede wichtige Entscheidung wird auf der Basis dieser Prinzipien gefällt, in jedem Meeting werden sie angewendet.
Das Management von Amazon ist auf drei Säulen aufgebaut, von denen sich mehr oder weniger alle anderen Führungstechniken ableiten: Zentral ist die Kundenbesessenheit (Customer Obsession), dazu kommen eine ausgeprägte Innovationskultur und langfristiges Denken.
Der Kunde: Den Menschen als Maßstab nehmen
„Viele Unternehmen halten sich für kundenorientiert“, sagt Georg Hesse, Mitautor des „Secret Playbook“. „Doch nirgendwo wird das so konsequent gelebt wie bei Amazon.“ Hesse hat nach seiner Zeit bei Amazon die Unternehmen Holidaycheck und Fashionette geleitet und ist heute Chef des Lotterieunternehmens Omaze.
Neue Ideen und Produkte werden bei Amazon grundsätzlich aus der Perspektive des Kunden entwickelt. „Working backwards“ hat Bezos dieses Prinzip genannt. Zunächst wird definiert, welches Problem des Kunden man lösen will oder welchen Nutzen für den Kunden etwas stiften soll. Von da wird rückwärts denkend das passende Produkt oder der notwendige Service entwickelt.
Co-Autor Marc Ebel: Ehemalige Führungskraft bei Amazon. Foto: Paul Meißner
Das lasse sich auch gut auf andere Unternehmen übertragen, sagt Euenheim: „Es beginnt damit, dass sich jeder Mitarbeiter klarmacht, wer tatsächlich sein Kunde ist und was er dazu beitragen kann, dass dieser Kunde zufriedener ist.“
Bei Amazon wird zu diesem Zweck regelmäßig Kundenfeedback eingeholt und in Managementmeetings im Wortlaut vorgelesen, verknüpft mit relevanten Daten. Das Meeting ist erst dann beendet, wenn das dahinterliegende Problem erkannt, Verantwortliche benannt und ein Termin für einen Lösungsvorschlag festgesetzt ist. „The Voice of the Customer“, wie dieses Prinzip genannt wird, erzwingt so konkrete Entscheidungen.
Die Zahlen: Auf den Input fokussieren
Daniel Raab hat mehr als sieben Jahre bei Amazon gearbeitet, sowohl in Deutschland als auch in der Zentrale in Seattle. Bei seinen Stationen danach ist ihm mit Verwunderung aufgefallen, wie viele Unternehmen es noch gibt, die bei der Steuerung sehr stark auf die Gewinn-und-Verlust-Rechnung schauen und Entscheidungen am Umsatz ausrichten.
Bei Amazon hatte er gelernt, ausschließlich nach Input-Kennzahlen zu arbeiten. Im E-Commerce sind das etwa Warenverfügbarkeit, Liefergeschwindigkeit oder Kundenzufriedenheit. „Das sind doch die Dinge, die ein Mitarbeiter beeinflussen kann“, sagt Raab, der nach Stationen bei Pro Sieben, Fashionette und Marley Spoon heute in der Geschäftsführung eines Händlers für Gaming-Zubehör sitzt. „Wenn das richtig läuft, kommt der Umsatz von selbst.“
Raab ist nicht der einzige ehemalige Amazon-Manager, der diesen veränderten Blickwinkel auf die Zahlen auf spätere Arbeitgeber übertragen hat. Nach der Analyse der Autoren des „Secret Playbook“ steht der Umstieg auf Input-Kennzahlen auf Platz drei der Managementprinzipien, die sich am erfolgreichsten auf andere Unternehmen übertragen lassen.
Hilfreiche Techniken
Managementprinzipien von Amazon, die gut auf andere Unternehmen übertragbar sind.
Alle Entscheidungen werden mit Daten begründet, Erfolg wird messbar definiert.
Wöchentliche, monatliche und quartalsweise Business Reviews, zahlengetrieben und im Amazon-Style: keine Ausreden, Selbstkritik erwünscht.
Steuerung über beeinflussbare kundenseitige Kennzahlen wie Produktauswahl und Preis, nicht über Umsatz.
Alle Entscheidungen werden aus Sicht des Kunden getroffen; Kundennutzen schlägt Ergebnisoptimierung.
Systematische Erhebung von Kundenfeedback, das in die Entscheidungsfindung einfließt.
Powerpoint-Präsentationen sind verboten und werden durch ausformulierte Texte ersetzt, die alle vor der Diskussion lesen.
Grundsätzliche Unternehmenswerte bilden die Grundlage für das Verhalten und alle Entscheidungen.
Erfahrene Führungskräfte stellen im Recrutingprozess sicher, dass neue Mitarbeiter die Qualität der Firma steigern.
Kurze Merksätze für jedes Team, die die Ausrichtung in wichtigen Fragen festlegen,
Ranking nach dem Generalization Coefficent, in den einfließt, wie wichtig die Technik nach Einschätzung der Ex-Führungskräfte für Amazon ist, wie oft sie woanders eingeführt wurde und wie oft die Einführung als erfolgreich eingestuft wurde.
Georg Hesse überrascht das nicht. „Ich empfehle, erst mal Dinge einzuführen, die einfacher umzusetzen sind und keinen grundsätzlichen kulturellen Wandel benötigen“, sagt er. „Wenn sich da erste Erfolge zeigen, kann man tiefer gehen.“
Das zeigt sich auch in der Studie, die dem Buch zugrunde liegt: Die Einführung von Data Focus und regelmäßigen Business Reviews hat am besten funktioniert. Bei Amazon wird jede Entscheidung mit Daten hinterlegt. Und die Entwicklung dieser Daten wird in wöchentlichen, monatlichen und quartalsweisen Treffen systematisch überprüft. Das lässt sich ohne Probleme übertragen, ist die Erfahrung vieler Ex-Amazonians.
Entscheidungen: Balance aus Eigenverantwortung und Orientierung
Eine Eigenheit mache die Business Reviews im Stil von Amazon besonders, erklärt Vinzenz Greger, der zwölf Jahre in unterschiedlichsten Funktionen bei Amazon tätig war und heute im Management von Kaufland E-Commerce ist. Es werde keine Abweichung von den Zielen beschönigt, Ausreden würden nicht toleriert. Stattdessen werde Selbstkritik belohnt. „Es ist okay, Fehler zu machen, wenn man daraus die richtigen Schlüsse zieht“, sagt er.
Mitgenommen von Amazon und erfolgreich angewendet habe er auch das Führungsprinzip „Disagree and commit“. Das bedeutet, bei Diskussionen zunächst hartnäckig und mit Rückgrat die eigene Meinung zu vertreten. Wenn aber gemeinsam eine Entscheidung gefällt wurde, muss sich jeder voll und ganz dahinterstellen.
E-Commerce
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Das zieht sich durch alle Hierarchieebenen. „Alles steht und fällt mit den Führungskräften“, mahnt Andrea Euenheim. „Wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten sollen, brauchen sie Orientierung.“
„Das Topmanagement muss überzeugt sein, dass diese neue Methode relevant ist für den Unternehmenserfolg, und muss es dann auch vorleben und durchziehen“, sagt Buch-Co-Autor Hesse. „Bei Amazon bekommen zwar die Mitarbeiter viel Verantwortung, aber auch jeder einzelne Manager kennt seine Zahlen im Detail“, sagt er.
Nicht zu viel auf einmal: Werdet nicht wie Amazon!
Einige Managementprinzipien von Amazon seien aber auch extrem schwierig in ein Unternehmen zu übertragen, das zuvor anders gearbeitet hat, sagt Euenheim. Sie nennt etwa das Prinzip „Think big“. Es fehle häufig der Mut, Dinge grundsätzlich neu zu machen. Aber es sei auch gar nicht notwendig, alles zu übernehmen. „Es ist ohnehin eine Illusion zu glauben, man könne ein zweites Amazon schaffen“, sagt sie.
„Als ehemaliger Amazon-Mitarbeiter stellt man es sich beispielsweise übertrieben einfach vor, die Menschen von Powerpoint wegzubekommen und sie Dokumente schreiben zu lassen“, berichtet Ex-Amazon-Manager Hesse. Das sei für viele jedoch ein sehr großer Kulturwandel. „Das habe auch ich unterschätzt“, räumt er ein.
Jeff Bezos: Sollten Führungskräfte sich ein Beispiel nehmen? Foto: REUTERS
Am schwierigsten lässt sich das langfristige Denken in anderen Unternehmen etablieren, zeigen die Einschätzungen der 57 befragten Ex-Amazon-Manager. „Langfristigkeit ist bei Amazon eine der Grundsäulen, lässt sich aber in den wenigsten anderen Unternehmen in der gleichen Konsequenz umsetzen“, sagt Co-Autor Marc Ebel, der mehr als 16 Jahre in den unterschiedlichsten Positionen bei Amazon gearbeitet hat und heute als Professor für Management und E-Business an der International University in Augsburg lehrt. „Bei dem Aspekt war die Frustrationsquote der ehemaligen Amazon-Führungskräfte am größten, da hat in den meisten Fällen die Übertragung nicht geklappt“, sagt er.
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Der größte Fehler sei es, zu viele Managementtechniken von Amazon gleichzeitig zu probieren, warnt Ebel. „Man darf nicht übersehen, dass jedes dieser Prinzipien einen Veränderungsprozess voraussetzt und damit im neuen Unternehmen Veränderungsschmerz erzeugt.“
„Der Rat ist nicht: Werdet wie Amazon“, ergänzt seine Co-Autorin Rose. „Überlege dir, was die unternehmerischen Herausforderungen sind“, sagt sie, „und suche dir dann die passenden Werkzeuge heraus und passe sie auf die Kultur des Unternehmens an.“
